如果把创业比喻成蹦极，马海平一定是被人推下去的。

　　这个出生于1975年、浓眉大眼的中原汉子，早年销售出身，在百度跟李彦宏历练多年后，去盛大、万达兜了一圈。在百度赶上了高速发展期，去盛大参与了巅峰之间的转变，在万达直接促成了腾百万的合作。他说话直爽，嘴上不跑火车跑逻辑，用层层包围的严密思维说服你。

　　尽管如此，要自己领队单打独斗，他还是犹豫。创业的压力太大：每天一睁眼想到这么多兄弟要养，市场也永远面临新的不确定性。做出创业的决定很难，因为会跳出一个人所有的舒适区。

　　虽然马海平一直都在寻找机会，也陆续投过一些朋友熟人的创业项目。但如果没有人推一把，他会一直下不了决心。

　　一个偶然的机会，马海平介绍一个想创业的朋友给梅花天使创投的创始人吴世春。前后聊了三次，马海平作为中间的牵线人，也在一旁出主意。聊到第三回，跟吴世春一块儿来谈投资的唐越来了兴致：“海平，我觉得你的想法很靠谱啊，你也来干一个项目吧，再折腾一把。”唐越是艺龙网的创始人，2006年和国外对冲基金BlueRidge Capital（美国蓝山资本）共同创立蓝山中国资本。

　　“不能啊，我现在还没考虑好。再说，要创业也不缺钱，我自己可以投。”马海平的第一反应是本能地往回退。唐越直接呛回去：“我给你投！你那点钱算钱吗？干吧！再折腾个十年二十年。”

　　马海平动心了。在接受本刊采访时，他的身份是一呼医生创始人。

百度岁月

　　除了医疗行业机会多，马海平还有一个先天优势：在百度，他跟莆田人打过不少交道，有资源。

　　对马海平影响最大的无疑是百度。用他自己的话说：“在百度发展的黄金期间度过了自己的黄金年华。”

　　加入百度之前，马海平是当时全球第二大软件公司CA的一名销售高管，虽然当时的软件行业很赚钱，但已经不再是行业趋势了。互联网方兴未艾，他想去互联网公司看看。

　　那一年，新浪正面临来自盛大的收购，随后启动毒丸计划，最终使盛大退出了收购行动。因为没有互联网经验，马海平没能如愿进入新浪。

　　他又去百度面试BD（商务拓展），面试他的是商务拓展副总裁任旭阳。聊了五分钟，任旭阳告诉他面试结束。马海平心里直打颤：这肯定没戏了。过了两三天，百度打电话让他去二面，跟HR聊完了之后对方直接给了offer。

　　当年百度也正处于转型期，准备搭建BD体系。和马海平在CA的工作一样，任旭阳以前也有销售经历，一看履历，聊几分钟就清楚这个人是否合适。

　　2005年，百度在纳斯达克上市，成为首家进入纳斯达克成分股的中国公司。

　　上市后，百度的第一件事就是裁撤整个ES（企业软件）部门。从商业方向上讲，作为一家to C公司，向企业卖管理软件并不符合百度的产品和技术气质，业务发展方向与百度的核心业务相背离；而且ES部门长期亏损，成长有限。

　　上海品牌设计ES部门被裁后，马海平跟着任旭阳转到市场部处理危机公关事件。上市后的百度正处在媒体焦点阶段，任何一点风吹草动都会引起巨大的舆论反应。那一年，电脑报整版登广告骂百度，莆田系的民营医院们扯着横幅，在百度理想国际大厦楼下游*行示*威。

　　任旭阳直接让马海平去处理此事。他访谈了内部同事，试图搞清事情真相。后来跟李彦宏开会，马海平说，问题并不大，原因主要就是当时百度的同事太年轻，遇到问题本能地先躲，一躲客户就急，矛盾就一发而不可收拾。

　　开完会，他赶紧跑到闹得最凶的一家医院总部。大客户销售的经历使他掌握了一个方法：所有问题都是因为沟通不畅造成的，沟通完情绪宣泄出去了，再把双方合作的利益和条件铺开，一切都好办。

　　为了在谈判中施加压力，医院老板叫来了几十个穿黑西服的大汉站台，马海平的第一句话是：“两军交战，不斩来使，我就是一个送好意来的使者，何必如此呢？”在几杯武夷山功夫茶里，他把这事儿给磕下来了。很快百度就和莆田系签订了和解协议。

　　刚到市场部的那一个季度，马海平处理了十几件这样的事情。十几件事情处理完之后，他在百度一战成名，所有人都形成了“这个人执行力蛮强”的印象。季末开会，他上去汇报工作，只有四页PPT，每一页四个案例，所有人都吓傻了，因为很多事儿他们都不知道。

　　2009年，马海平从市场部调回商务拓展部门做BD总监。某天任旭阳跟马海平闲聊，任说自己已经在Robin（李彦宏）那儿夸下海口了，马海平不仅能把BD做好，还能把销售做好。然后问马海平：你想扛多少业绩，一个亿行吗？

　　“两个亿吧。”马海平也没多想。

　　BD部门早期开拓市场时，需要考核客户指标，但不考核业绩指标。公司内部各个部门都有自己的利益范围，马海平不可能去挖其它部门的资源。在这种情况下，怎么能做这么多销售收入？

　　这没难倒马海平。虽然天生一张娃娃脸，但他已经是销售领域的老*江湖了。

　　大学刚毕业时，他就拎着电脑出去签好几百万的合同。当年的ERP系统市场还未兴起，市场根本就不懂什么叫ERP，销售们几乎是去给老板们洗*脑的，更何况客户基本上都是大型国企和大型民营企业。这期间，马海平的死磕、执行力和沟通能力也就顺势被逼出来了。

　　他决定从长尾关键词入手。

　　当时市场上最有钱的几个行业是房地产、旅游和汽车行业，产生了不少巨头型的垂直网站。马海平仔细分析了一下，决定从房产行业的长尾关键词下手，比如那些已经售卖掉的小区名字。他找了搜房、焦点和新浪乐居这三家巨头。彼时新浪乐居刚刚上市，正需要流量。最终乐居以两个多亿的价格签下了合同。

　　合同拿到手之后，马海平去找李彦宏签字。通常李彦宏看合同至少要让汇报者站十分钟以上，但这次马海平并没有等太久。工作那么多年，马海平觉得那是李彦宏处理得最快的一个合同。

　　从那以后，每当遇到新业务，或者特别着急的事情，李彦宏总会想起来：让马海平去办。

　　认可马海平的不仅是李彦宏。开创了百度贴吧的百度首任产品总监俞军，说话直接，从来不拐弯。对销售部门给产品提的要求，他从来不让步。有一次跟销售部门吵架，俞军直接跟他们说：这要是马海平提的需求，我全部都支持。

　　一呼医生市场副总裁胡喆跟马海平在百度共事过，在他看来，马海平有一种气质，也不是凛然不可犯，但至少没人敢踩他。

　　百度早期，高管们开会基本上也都是这种风格：交流简单直接，看来略显粗暴，但效率很高。但到2010年底，百度已经是一家巨无霸公司，人员壮大后带来的效率降低，考验着早期团队的耐心。与此同时，原始文化和创业氛围也会被稀释。

　　或许是出于巧合，在马海平辞职时，百度正经历空前的人事调整。“百度七剑客”中已有六位先后离开。

南下北上

　　当时中国的互联网商业模式主要有搜索引擎、游戏、电商和增值服务。四个商业模式里面，马海平对前两个都很感兴趣。此时，恰逢陈天桥来北京邀请他加盟盛大，从HR体系到老板层面，盛大给马海平的整体印象很不错。陈天桥说话直接很有进攻性，虽然是南方人，但有北方人的直爽：“海平，来做吧。”

　　2010年，马海平南下上海，出任盛大在线商务发展总经理。

　　2010年，陈天桥正带领整个盛大朝多元化方向发展。除了做盛大文学，还收购了七八家网站，做团购和社交。当时盛大也开始做一个基于手机端通信录的社交软件——Youni（有你），类似于微信，但比微信更早。

　　马海平上任后先是负责了三个月的游戏运营，接着又去做生活服务、团购、LBS入口的项目，最后还让他去负责广告联盟。一年之内换三个方向，刚刚有点起色就被调去做其它业务，这让马海平有些吃不消，也很难获得成就感。

　　在盛大呆了一年，马海平有些无所适从。此时，新的机会又开始向他招手。

　　马海平第一次开始尝试参与创业，他跟百度的前CTO刘建国一起做了爱帮网。2012年，万达想进入电商行业，来和爱帮谈收购，爱帮当时做生活搜索，跟大众点评还有一拼，快要谈成时，爱帮董事会在估值上出现了分歧，形势颇为尴尬。最后，马海平受邀去万达做了万达电商的COO。

　　在万达待了不到一年的马海平，直接促成了腾百万的合作。2012年的“亿元赌局”（王健林：10年后，如果电商在中国零售市场份额占到50%，我给马云一个亿。如果没到，他还我一个亿）后，两家还真是想合作。在万达看来，自己作为中国最大的商业综合体，是阿里往线下渗透的最有利合作伙伴。而公司内部对是否跟阿里合作这件事情，有支持也有反对。

　　马海平的立场很鲜明：不跟阿里合作。他认为，阿里做的也是商业地产，只不过是线上商业地产，万达做线下商业地产，商业模式一模一样，未来一定会有正面碰撞，不可能合作在一起。2014年的女生节，阿里主动来寻求合作，阿里CEO张勇和万达一个高层领导达成了合作协议，已经开始在做页面。而马海平是阿里和万达合作旗帜鲜明的反对者，女生节的前一周，马海平强行叫停了与阿里的合作，为此得罪了内部不少人。

　　王健林倾向于和互联网公司合作，他的逻辑是，万达需要互联网公司的流量和平台经验。如果不是阿里，那就是百度和腾讯这两家了。

　　马海平开始去找百度的一个VP，两人吃了一顿饭，过了俩月没什么反应。马海平又开始去找腾讯谈，腾讯那边很重视，立即开始在线下做试点。之后马海平找了个机会催问百度的那位VP：“你们做还是不做？”

　　马海平了解他们，百度听到腾讯的动作了，基本不会再摇摆了。于是万达开始和两家同时谈，最后两家各持股15%，共同出资成立万达电子商务公司。有两家互联网大公司的抬轿，从协议签订的那一刻起，万达电商的估值马上高了很多。暂不论业务上发展如何，腾百万算得上是商业史上企业竞合的经典案例。

　　但在另一方面，万达电商的职业经理人也不好当。作为一个从外边空降来的职业经理人，在内部没有足够资源，想在万达原有的架构上独立建立电商体系，难度可想而知。高离职率与万达电商最初的高调挖人形成鲜明反差。决定创业后，处理完万达电商公司的后续，马海平离开了万达。

离开舒适区

　　刚开始，投资人建议马海平做上门按*摩。他调研了一个月，发现这事儿不行：互联网的本质是提升行业效率，而这些上门*服务是在降低效率。

　　四十不惑的年龄，心态已经不是年轻创业者的心态。中年创业的机会成本太大，方向得切准，切不准时间就浪费掉了。马海平必须谨慎，他想到了做医疗。

　　马海平用一个月访谈了四十多个人：患者、医生、行业管理者、民营医院和互联网公司。几个民营医院老板跟他说：赶紧干，我们肯定支持你。马海平倒很冷静，他清楚，毕竟是熟人，一半奉承一半希望，最后他们说的方案一个都没采纳。

　　2005年加入百度至今，马海平算得上一个血统纯正的互联网人。一头扎进医疗行业，他却并不认为是转行或者转型，只不过是用互联网的方法去解决传统行业的一些问题。

　　目前的移动医疗市场，还没有一家公司确立了自己的产品模式和商业模式，马海平的判断是，行业还存在着巨大的机会，他发现诊后随诊这件事情是可以切入的。诊后随诊也就是俗称的“熟人医患”，针对那些发生过门诊/住院行为的患者群体。相比轻门诊，随诊基于面对面诊疗的基础，有一定的信任和粘性，医生对患者的建议价值更大。

　　2014年8月，从随诊切入的一呼医生正式上线，2015年3月华创资本领投A轮。目前一呼医生的业务主要有三块：随诊、前端加号和二次诊疗。公司内部统称为一箭双星，箭即指随诊，用市场经济的手段——即价格杠杆，部分性地促进医疗资源的总体供给；同时，在随诊的基础上增加前端加号和二次诊疗服务。目前，一呼医生是国内第一家做二次诊疗的互联网医疗企业。

　　华创资本合伙人熊伟铭从2005年年开始关注医疗行业，2007年和马海平认识。2014年8月，他开始跟进一呼医生，投资前后聊了半年。熊伟铭很清楚，互联网医疗行业是一场持久战。

　　把医院变成企业、把专家变成创业者，本质上是电商运营性的业务。而马海平是一个特别适合干这事的人，接地气，能干苦活累活。虽然公司不考勤，但在胡喆的印象里，不管他来多早，马海平都已经在办公室待着了。“逻辑屡清楚了，更多重点就搁在人上。用一个字形容海平吧，就是猛。”他说。

　　熊伟铭一直认为，做互联网医疗其实是一件挺苦的事儿，这是块硬骨头。一呼医生的地推团队被医生骂出来是常事，虽然互联网新兴公司们正在教育这个市场，不少医生也乐意跟BD们交流，但有时候医生心情也不好。

　　采访当天，马海平说起前几天团队的BD经理在301医院被保安抓去关了一天，一脸无奈。跟当年跑去莆田跟民营医院老板谈判的自己相比，如今的马海平更加小心翼翼：时刻担心这一脚踩空踩错，怀疑自己的事是否有价值。

　　不过让投资人欣慰的是，目前来看，一呼医生已经冲过了第一个生死关口。

　　“一呼医生做随诊时冲量冲得很棒。”熊伟铭透露，对比市场上同类移动医疗产品，一呼医生的付费率是最高的，接近百分之百。截至发稿前，一呼医生上的注册医生有十万多，医生大部分来自公立医院。虽然马海平和民营医院关系不错，但他对民营医院的合作非常谨慎：选择品牌和口碑都不错的合作。以用户导向的定位决定了开拓市场的前期，首先要保证消费者的体验。

　　但距离真正安全，还有很长距离。这个行业还需要大量的耐心和试错。

　　在马海平看来，传统医疗体制仿佛一面横亘在医生和病人之间的墙，公立医院是一道快被挤破的窄门，互联网医疗创业者们想要打破这堵墙。在没找到方向之前，只能拿个小锤子到处敲，但又不敢太大规模敲，以免大家都跑到这儿来。“所以这是创业很难的地方，找到合适的方向，又要控制住节奏，抓到机会。”

　　“2016年，我认为应该会是移动医疗商业模式定型的一年。”马海平说。　

　　目前一呼医生采取类似于淘*宝早期的模式——不收佣金。未来可以发掘出更合适的商业模式，比如佣金、广告、数据服务、增值服务等。

　　从长远来看，从生病到健康管理，再到后期的随诊管理，一呼医生想做成一个完整的闭环，未来在前端开放智能硬件的数据接口，基于数据去指导用户的随诊和康复行为。熊伟铭的设想是，如果一呼医生的逻辑最后能做成，一定是以CRM（客户关系管理）的方式，通过服务来建立生态。

　　向死而生，马海平经常跟团队讲这个词。“搞砸了没关系，咱们再来，只要人还在。”他喜欢用当年在百度的经历激励团队，让大家相信互联网是可以创造神话的。原本零价值的一个想法，可以变成未来十个亿美金的估值。从零到无穷大的增值过程，永远都是最嗨的。