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极度竞争时代的生存之道

时间:2016-10-08 11:54:05 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询
早在1994年的时候,哈默尔与普哈拉就在他们合著的《竞争大未来》一书中明确指出,“不要以为你掌握了今天的资源,就可以确保明天的成功,因为别人可能以完全不同的做法来颠覆你的市场,改写游戏规则。”市场会发生出其不意的变化,企业必须保持灵敏的市场嗅觉,不断调整自己的竞争战略。

       今天的市场形势发生了很大的变化。世界范围内的过度投资和生产过剩,造成过多的商品和服务追逐着数量太少的客户,竞争日益激烈,有些行业甚至可以用"惨烈"来形容;互联网出现导致全球采购和贸易,大型零售商如沃尔玛、家_乐福等在产业链中的地位越来越强,行业利润被无情地压缩;全球产业整合加速,意想不到的竞争可能来自世界的任何地方;新产品几乎在一夜之间就成了大众商品;定价能力的丧失和对毛利率的无情挤压将继续让各企业噩梦不断,无论整体经济态势是强还是弱。

       当企业的经营环境相对稳定,企业的战略方向明晰时,执行力就是企业能否胜出的关键。然而当企业的上海品牌设计经营环境发生重大变化后,如果你不能适应变化的商务环境,那么再好的执行力也不会起作用。

       在这个变革快如闪电、形式瞬息万变、竞争剧烈、价格下滑、利润被压缩的时代,过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验。凭借自身丰富的商业实践经验,拉里·博西迪和拉姆·查兰又雄辩地指出,商业领袖们最重要的资产,在于诚实地面对现实,并且勇敢地尝试改变游戏规则。

       “一流企业卖标准,二流企业卖品牌,三流企业卖产品,四流企业卖苦力。”目前大多数中国企业仍处于卖产品和卖苦力的阶段。尽管中国制造业近年来的进步有目共睹,尽管中国制造业的成本优势多少还在,然而毕竟在整个产业链的利润分配中,三、四流的企业只能所得甚微。一旦行业利润被无情压缩、企业定价能力丧失、毛利率被无情挤压,整个产业链的利润严重缩水之后,三、四流的企业就所得更加有限了。如果企业不能有效地加以应对,迅速做出调整和变革,进行转型的话,就只能是坐以待毙了。生死之关面前,中国的制造业,中国制造企业的领导者们,必须正视现实,抓紧实现企业的转型。

       诚如两位作者在书中介绍的几个案例一样,尽管他们实现转型的形式不同--危机转型的EMC、重整转型的家居仓储、创新转型的新3M、前瞻转型的汤姆森,但转型结果却是一样的,有所变,有所不变,成功转型,锁定胜局。而了解哪些必须改变、哪些不应当改变又将是领导者们面临的一个重要任务。

       如何完成这个重要任务呢?两位作者给出了转型的利器--商业模式。它能使你的企业基本方向清晰,使你能够勾画出通向成功的现实可行的蓝图。一个清楚明晰的商业模式,首先应对构成一个企业的许多元素进行逻辑划分,包括外部现实情形、财务目标以及内部活动三个部分。实事求是地评估你的外部现实情形,应考虑以下4个因素:大范围的商务环境,行业及其主要角色的历史盈利状况,你的基本客户群(客户基础),根源分析。对外部环境的深入分析使你能够实事求是地确定适当的财务目标。只有在清晰地了解了外部环境,并且综合自己的财务目标进行分析之后,才能开始考虑战略、经营、人员选拔和组织建设的问题。当你将对外部环境和内部活动的评估与期望的财务目标联系在一起,根据实际反复矫正,不断提高后,你就会离成功转型越来越近!

Keeny Chen,世界经理人网站副编辑

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