商业中是否需要情感？以往，传统的管理思想坚持认为，两者是不能混起来的。代表这一观念的是带有传奇色彩的通用汽车公司主席艾尔弗雷德·P. 斯隆（Alfred P. Sloan），其个人风格被人们形容为“公事公办”和“冷漠无情”。他曾经说过：“职业经理人的工作不是去喜欢别人。”

　　而如今，人们普遍认为，企业领导人若是将情感拒之工作环境之外的话，就不能充分发挥他们自身的领导潜能。畅销书作者丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）有关情商的理论也改变了我们对“精明过人”含义的理解。在《最根本的领导力》（Primal Leadership）一书中，戈尔曼和他的合作者用实例说明，培养高情商的领导者是多么重要，因为正像他们所说的，员工对公司状况的认识好坏有70%的因素是明显受到领导者行为的影响的。

　　戈尔曼和他的小组运用了一种理论框架，其基础是构成情商的四大方面，即“自我意识”、“自我管理”、“社会意识”和“关系管理”。情商较高的领导者通常会表现出属于这四大方面的许多才华。

　　为了使这四大方面体现在个人实例上，也为了说明如何将其付诸实践，我们下面讲述世界上几位最伟大的公司缔造者，看看他们在每个方面都做得怎样。

　　托马斯·沃森父子：自我意识

　　今天当人们研究IBM公司时，可能很容易认为：自成立以来的大部分时间，这家公司始终是一帆风顺。除了少数几件被过度渲染的小错误外，IBM公司似乎天生注定要建立丰功伟业。

　　而对这家公司的缔造者，即坐镇其早期成长过程的著名的托马斯·沃森父与子团队来说，情形则绝非如此。在担纲公司掌门时，沃森父子二人表现出了很强的自我意识。

　　对老沃森来说，自我意识的表现形式是极度自信。戈尔曼认为，自信是对自己真实能力和价值的良好感受。

　　老沃森对自己的能力有着如此强烈的信心，以至于他要接手一家濒临倒闭的公司，叫“计算-制表-记录公司”（Computing-Tabulating-Recording Company），即CTR。该公司当时是负债累累，摇摇欲坠，其1,200位员工也是士气低落。某些人觉得这是一个烂摊子，而老沃森则认为它是个千载良机。小沃森在他的《父子公司》（Father, Son & Co.，中信出版社出版的中译本改名为《小沃森自传》--编者注）一书中这样写道，他父亲要向IBM最大的一家债权公司申请一笔贷款以支付研发费用上海品牌策划公司！老沃森认为，债务只能说明过去，而这笔新贷款将代表未来。他对即将到来的自动化时代有着强烈的憧憬。债权公司最终被他说服了。

　　老沃森的自信使他的员工深受影响，尤其是对他的销售人员。他对他们说，他将依靠他们并支持他们。小沃森说，“许多年以后当我加盟IBM时，公司以高工资和高福利而出名。但是，最初可是没什么钱，父亲是靠他的口才赢得员工忠诚的。”

　　小沃森在自我意识方面表现出来的能力则是：对自己的能力有清醒的认识，并且懂得如何运用和控制自己的情绪。

　　当小沃森接管公司成为董事长后，他身边的管理团队是多样化的，包括他认为比自己更有才华的人，也包括他不喜欢的人。只有自我意识强和自信心强的领导者才能认识到，受人喜欢的人不一定能组成一支优秀的管理团队。小沃森写道，“我总是在寻找那些目光敏锐、言辞尖锐、几乎是招人讨厌的人，他们直言不讳地告诉我事实真相。如果你周围有足够多这样的人，你的发展空间将是无限的。”

　　也正因如此，小沃森要确保自己不会患上戈尔曼所说的“CEO疾病”，即由于其周围的人隐瞒重要（通常是令人不愉快的）信息而造成的信息真空。CEO患上此病的一个原因是人们害怕给他们带来坏消息。

　　当然，招贤纳士是一回事，激励他们发挥最佳潜能则又是一回事。为了达到这一目的，小沃森依靠自己所能用的各种领导技巧和方法，将团队凝聚在一起，“靠道歉，靠谈话，靠纪律，靠和他们的夫人聊天拉家常，靠员工生病时自己的嘘寒问暖，靠自己掌握的各种途径来使每个人都认为我是个好人。我知道，论智力，自己比不上他们所有人，但我认为，如果能充分利用自己的每一种能力，我是可以和他们平起平坐的。”

　　我们从沃森父子那里学到的是：

　　·在所在的公司或部门，成为对公司未来和自己能力最有信心的人。

　　·能够聘用自己不喜欢但有一技之长的人。

　　·要有足够的信心聘用比自己能力强的人，并充分利用他们的才华。

　　·不要把“惟命是从”或从不提反对意见的人留在身边，而要和能够发表逆耳忠言之士共事。

　　·要不断表现出你重视并奖励各种信息，尤其是重要信息，即使在当时听起来是坏消息，这样才能预防患上“CEO疾病”。

　　·想方设法留住人才，以感召力留人，而非金钱或职位。

　　本田宗一郎和盖茨：自我管理

　　领导者应不应该受人喜爱？

　　无所谓，因为它不是最终目的。有关情商的一个最大误区是领导者必须受人爱戴，因此他们就必须善待他人。在接受本刊采访（参见本刊2003年7月号《情商造就新型领导人》）时，戈尔曼本人就这样说，“实际上，‘情商’不是‘做好人’，而是做一个有功效的人，包括为了追求功效而待人严厉的情况。这类领导者知道该在何时因为何种原因对何人严厉，这一状态该持续多久，应该严厉到何种程度。”

　　还是那句老话，归根结底是最终结果。戈尔曼说，“你是一位优秀的领导人，不是因为别人替你卖命，也不是因为你有当官的架子，而是因为你有领导才干，使你能达到最终目的。”

　　为了达到最终目的，领导人须要取得很多成就，时时采取主动并力求完美。所有这些都是自我管理方面的特征。

　　在情商的这个方面做得比较突出的有两位企业领导人：本田宗一郎（Soichiro Honda）和盖茨。他们分别是本田公司和微软公司的创始人。两人来自不同的国度，不同的行业和不同的时代，然而他们在情商方面却有着相似的风格。

　　而且，他们出了名的脾气也有着相近之处。本田宗一郎肯定不会因为与人和善而出名。相反，他常常大发雷霆，因此被称为“雷霆先生”。员工们可能都对他畏惧三分，然而又因他的忘我献身精神而深受鼓舞。本田宗一郎说，“成功是经过无数失败和反思取得的。其实，成功只代表付出努力的1%，另外99%的努力是为失败而付出的。”

　　戈尔曼是这样形容成就性才能的：力争成功的领导者有着很高的个人标准，这些标准促使他们本人和他们所领导的人们不断精益求精，力求完美。

　　从这一角度看，本田宗一郎的成功标准无疑是很高的。关于本田公司的一本书这样写道：“本田宗一郎是个很复杂的人，既有非常明显的弱点，又有魄力十足、意志坚定的领导者素质。他是一个能够将他人召唤至自己麾下的人，而别人则为他冲锋陷阵，奋不顾身。”

　　具有较高自我管理能力的领导者还事事主动出击、走在前列，也就是具备像戈尔曼形容的控制自己的命运并把握机遇或创造机遇的能力，而不是一味地守株待兔。

　　本田宗一郎总是想首先面对最艰巨的挑战，例如向美国出口汽车。盖茨当然通过把握和创造机遇缔造了世界上最大的公司。

　　和本田宗一郎一样，盖茨的脾气也是出了名的。盖茨激励员工追求高效，而不是像本田宗一郎那样依靠森严和畏惧使员工一板一眼。有人这样评论，“他的队伍完全对他效忠，因为作为工程师，他深受他们的尊重。即使当上了一家大型上市公司的CEO，他还是能够掌握最新技术并因此设计出很多程序。”

　　适应性是自我管理的另一个重要能力。具有这种能力的人可以比较灵活地适应新的挑战并能应对多项要求，同时又不丧失重点和精力。本田公司在摩托车制造业一举成名后，能够适应新的挑战，在汽车业也能一拼高下。盖茨能够迅速改变其大公司的经营策略，转而进入因特网浏览器领域与对手竞争厮杀。观察人士将这一举措形容为使巨型轮船做了一个摩托艇式的急转弯。

　　我们从本田和盖茨那里学到的是：

　　·展现出高标准，但要确定制定出的目标不仅具有挑战性，还要是能够计量的，能够完成的。

　　·要不断精益求精，而且更重要的是，要善于把新方法传授给你的员工。

　　·如果有新数据或新现实，就要乐于改变自己的想法。

　　·面对机遇，要毫不犹豫地打破条条框框去把握住。

　　·尽量把别人眼中的威胁看作机遇。

　　·要记住，衡量领导力的底线是得到结果，而非好感。

　　丰田喜一郎：社会意识

　　丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）在年轻时并未显得天生就是位强力领袖，就连他的身材体格也是弱不经风的样子。然而，他在丰田公司早期为挽救该公司的命运所采取的行动证明，他不仅是位很强的领导者，而且还有能力为建设一家伟大的公司打下坚实的基础。

　　第二次世界大战结束后，丰田公司的生意开始蒸蒸日上，有很多汽车订单，而且公司完成这些订单也是轻而易举。然而风云突变，失控的通货膨胀使日元变得一文不值。从客户那里得到货款变得非常困难。《丰田模式》（The Toyota Way）一书写道：“现金流问题糟糕之极，以至于丰田公司的债务一度达到了其总资产值的八倍。”

　　为了免遭破产，丰田公司实行了严格的开支削减政策，包括经理人员自愿减薪措施以及按照自愿原则最终辞退1,600名工人的决定。这却引发了工人的罢工活动。

　　面对这种情况，丰田喜一郎表现出了属于“社会意识”方面的三种才能：感同身受（empathy，又译“同理心”）、组织意识和全心服务。感同身受是指理解他人立场和感受他人情感的能力；具有组织意识就是能透彻地理解公司组织的各种政策；而全心服务就是满足追随者和客户的各种需求。

　　丰田喜一郎深知其员工的苦衷，因此他表示自己对公司的惨淡局面负全部责任。其他许多CEO一般都是怨天尤人，但丰田喜一郎则不是这样，即使造成公司败局的那些外部因素是他无法控制的，他也是挺身而出，大包大揽。这种自我牺牲的行为赢得了工人们的尊敬。直至今日，丰田公司的理念仍然是以超越个人利益的东西为重，以公司及其长远健康发展的大局为重。而且，正像丰田喜一郎所做的，出现问题时，要勇于承担责任。

　　有人可能将他这种行为称为“以身作则”。在情商的框架下来看，丰田喜一郎则是展示了感受他人之所感以及准确解读社会形势的能力。

　　而在为电装株式会社（DENSO）公司前总裁林浅田（Torao Hayashi）提供指导意见时，他再一次表现出了这三种才能。电装株式会社以前是丰田公司一家子公司，当时正面临困境。该公司欠丰田公司债务将近一亿四千万日元。林说，他自然以为这笔债务会等到新公司开始扭亏为盈后才偿还。“但是，丰田喜一郎总裁却有着完全不同的观点。他对我说，千万上海vi设计公司不要忘了这一亿四千万日元是借给电装株式会社的一笔贷款，而不是白给的。他的话反映了当时残酷的现实。”

　　丰田公司的这一立场看来是不可动摇的，像是要和电装株式会社断绝关系似的。但是它当时的眼光是要使汽车业零部件厂商能够独立于汽车厂商生存发展。

　　因此，林不但没有灰心丧气，反而从丰田喜一郎的指导中找到了动力。他后来说，“丰田喜一郎总裁的这番话是一种难以忘怀的鼓励。我感谢他磨练了我们的意志。”

　　我们从丰田喜一郎那里学到的是：

　　·迅速为错误和失败承担责任。

　　·对于可能影响公司生产率的员工感受要见微知著。

　　·准确解读社会形势--清楚知道什么时候人们是真正支持你。

　　·以身作则--这也许是老生常谈，但在这种需要共鸣领导力（resonant leadership）的时代，它不但没有时过境迁，反而更加真实有效。

　　里卡多·塞姆勒：关系管理

　　里卡多·塞姆勒是（Ricardo Semler）是一位典型的我行我素式领导者，以不拘一格运用各种管理技巧而闻名远近（参见对本刊2004年10月号发表过的对塞姆勒的专访《这个领导有点怪》）。作为巴西塞氏集团公司（Semco SA）的CEO和主要股东，他造就了该公司的成功和飞速发展。公司在10年中增长了900%并有望在四年内营业额突破10亿美元。

　　塞姆勒因为将一家公司从家长式、命令式的管理方式改变为高度参与式的企业文化而著名。塞氏公司的著名政策包括：

　　·公司任何会议都是自愿参加。

　　·董事会议上八个席位中的两个开放给所有员工，“先到先得”。

　　·公司没有商业计划，没有使命宣言，没有长期预算，没有人力资源部，没有负责IT的副总裁，没有首席运营官，没有固定的CEO，没有着装规定，也没有岗位说明。没有人负责批准费用支出。

　　·由员工自己，而非其上级或人力资源部，来选择接受什么培训。另外，他们可以随便以任何理由休最长可达三年之久的假期。

　　·公司采取集体面试的形式招聘员工，每个应聘者都会与竞争对手碰面，并接受来自不同部门员工的面试。

　　这些做法可能很有趣，甚至很有前瞻性，但其中有些做法不一定适用于所有公司。和我们这里讨论的领导力有关的问题是：CEO是怎样领导变革的，尤其是如何运用情感能力领导变革？

　　在领导变革上，塞姆勒表现出了关系管理方面的几大才能：激励他人，培养他人，催化变革，冲突管理，以及团队精神和相互协作。

　　激励他人：全球公认，塞姆勒缔造了世界上最非同寻常的公司；但对塞氏公司更重要的是，他激发了公司工人和经理人有信心去适应新的文化氛围。一家杂志曾有这样的评述，“他通过一种更具人情味，更有激情和更具启发性的方法来管理公司并使员工参与”，从而大大激发了他们的热情。

　　培养他人：塞姆勒的管理理念是建立在权利下放原则基础上的。公司财务信息是向所有员工开放的。塞氏公司大约有三分之一的员工可以自行决定自己拿多少工资。

　　团队精神和相互协作：塞姆勒通过多种途径赋予员工权力。在塞氏公司，自我管理团队代替了上下级关系，而工人可以选择自己的老板。

　　冲突管理：重大变革的阻力往往不是来自工人，而是来自领导他们的经理人。工人，尤其是一线的员工，不相信犯错误是允许的。相反，他们认为一旦他们犯了错，权力就会从他们的手里被收回。塞氏公司将确保经理人全身心地投入这种变革过程中，改变这种氛围。

　　催化变革：塞氏公司让员工准备好不断变化。公司的“生存手册”强调，“塞氏公司是不断有大变革的地方。不要对此担心。”

　　塞姆勒本人就领导变革提出的建议是小步前进。当其他公司的经理人告诉他说实施他的理念要花多年时间时，他回应道，“我告诉他们，变革的规模不要太大，方向要正确，但步子迈得要小。要给员工哪怕一点点自主权利，比如什么时候工作，在哪儿工作等等，就可以使他们焕然一新。”

　　我们从塞姆勒那里学到的是：

　　·首先要集中精力说服你的经理人，确保他们首先支持变革，否则他们将是变革道路上最大的绊脚石。

　　·使你的员工随时准备应对变化。人们总是天生抗拒变化，所以他们对变化越是习以为常，就越不会依赖这种天性来阻挠变化。

　　·要允许犯错误。更重要的是，要让别人知道你允许犯错误。员工不会很容易就适应新方法，因此很容易会犯错误。

　　·要力求打赢小仗。没有一次次小变革，就没有最后的大变化。

　　Jet Magsaysay为本刊顾问。赵建伟译。