如何快速提高组织的创新能力?

　　这是沃雷克 (Warwick)先生最近抛给我的一个问题。沃雷克是一家跨国工程公司澳大利亚和新西兰地区的负责人,他的老板最近宣布了新的创新倡议——开展创意竞赛，鼓励每个员工提交创意，优胜者将获得一万美金奖励。

　　稍微花几分钟想想这个倡议，可以得出以下几个假设：

　　(1)该公司在创新方面的主要问题是缺乏创意点子;

　　(2)员工创新不足是因为他们没有获得足够的报酬;

　　(3)要想提高创新能力，就必须投资于创意的生成环节。

　　这三个假设都错了，他的倡议不可能奏效，这也是我见的最多的创新失误：看起来像是在搞创新，实际上仅仅停留在如何产生创意。

　　谁也不否认伟大创新源自于伟大的创意，然而，创新是创意的管理过程，而创意只是创新的一部分。创意点子多了就得会挑选，挑选之后还得有能力去执行。同时还需要维持公司员工对创意的热情。最后，还需要去传播这个伟大的创意。想要创新，所有这些环节都得做好。

　　来自欧洲工商管理学院的教授摩顿·汉森 (Morten Hansen)和伦敦商学院战略与国际治理系的教授朱利安·伯金肖 (JulianBirkinshaw)将这些过程称为创新价值链，并强调只有做好每一个环节，创新才有戏。过去五年里，两位教授的MBA学生评估了各自所在机构的创新链，总共分析了300多家机构的创新能力——这些机构种类繁多，从大型跨国公司到初创企业，从盈利公司到非盈利公司及公益组织，从私企到国企再到科研院校等等不一而足。

　　所有这些机构中，只有十个机构真正缺乏创意，占比不足4%。其他96%的机构所面临的问题涉及创新价值链的其他环节。因此，沃雷克老板的第一个假设是错误的，实际上该公司从不缺什么创意点子，它的主要问题是怎么挑选并执行创意。

　　第二个假设同样不正确。沃雷克老板猜测金钱是最好的激励工具。对于创新及其他创造性的工作来说，钱可不是什么灵丹妙药。在《驱动》一书中，美国畅销书作家、批评家丹·品克 (Dan Pink)很好地总结了激励的方式。他认为创造性的工作需要通过自主性、驾驭性和目的性等因素来驱动。

　　问题在于，提供一万美元奖励比设计一项让大家有自主性、驾驭性和目的性的工作要容易得多。绝大部分的机构都需要全新的管理方式，这就是为什么许多创新倡议都失败了——管理者只是草率地将创新举措套在现有的业务模式上，这哪里是创新?如果你想在这方面做出点改变，试着问自己：“如果向我汇报的这些人都是自愿者，不是本公司员工，我会采用哪些不同的方式?”第三个假设也错了。如前所述，如果创新是一个过程，相对于创意的产生，大部分公司在创意的执行方面更弱，那么，钱往哪个环节投就无需老夫多言了。

　　可笑的是，正当创意满天飞的时候，为什么各机构仍在强调如何改进创意的产生过程?原因就在于创意的产生最为简单，那可是唯一一个可以立竿见影的环节!

　　如果组织的薄弱环节是创意挑选或创意执行，那么创意数量再多也是白费。事实上，创意太多反而会让组织变得更不创新，其他薄弱环节会吞噬更多努力，增加团队的挫败感，让他们动力尽失。沃雷克的老板应该怎么做?

　　我的建议是——首先评估公司的创新优势和劣势，摩顿教授等人的文章提出了一套评估方法，更详细的内容可以从《澳大利亚公共部门创新报告》里获取，该评估能够指出创新价值链中的薄弱环节。

　　薄弱环节确定之后，再拿出那一万美元作为奖励去改进它，这或许会变革现有的管理方式，毫无疑问这也会带来实实在在的改变。六个月或一年之后，再评估一下事情的进展，如果顺利，接着转移到下一个环节，久而久之，就能确实改进创新。我这个观点可否提交参加竞赛呢?

　　本文经许可，转载自《商学院》。