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昔日四强“巨大中华”分化严重

时间:2016-10-08 11:34:52 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询
一些企业员工经常疑惑:我们的项目很好,时机也抓住了,但是为何人家企业就赚钱、我们企业就亏损?“巨大中华”就是一个活生生的例子,说明即使“一母生九子,九子各不同”啊!这四家同在通信领域,都是靠程控交换机起家,应该说起点差不多。市场环境差不多,竞争对手差不多。为何时隔三年,四家企业会出现如此巨大的差距?

    一、机制是最核心的决定因素。在四家公司中,华为是民营企业,其余三家都是国有企业。中兴采取了国有民营的运作机制。只有巨龙是百分之百的国有企业,今天国内通信市场已经难觅巨龙的身影,据说目前仅靠前些年的海外定单维持。巨龙的落后是体制问题。巨龙是国内数家国有企业共同投资组建的,类似一个松散的联盟,而且在体制上始终存在矛盾。和其他三家企业比,巨龙的核心层缺乏稳定,高层人士变动频繁,甚至企业的灵魂人物邬江兴也是几度沉浮,这和华为的任正非、中兴的侯为贵成为鲜明对比。

    民营企业很早就适应了残酷的市场竞争,成为“狼”了,竞争、生存的概念是溶入血液、深入骨髓的。而大唐和巨龙没有经历残酷的生存竞争的洗礼。因此,企业的竞争基因不如另两家企业。

    二、反应速度决定胜负。中兴、华为是在交换机市场很好的时候,就开始投入很大精力搞接入设备,而大唐、巨龙,特别是巨龙,特别不看好接入设备,认为这个类似二传手的东西不会有前途。接下来,中兴、华为两家不约而同地搞出了接入设备,并培育、启动了市场。当巨龙、大唐两家发现接入也是颇有利润的领域时,市场已经被瓜分了。

    市场竞争残酷,一步赶不上、步步赶不上。“中华”两家打开接入市场后,很快又进入了移动交换领域、光通信领域、IP领域。目前,当初起家的程控交换机已经不再是主导产品,华为交换机的收入仅占企业收入的1/4,中兴也不到1/3,产品结构已经发生了巨大变化。在最先进的领域如第三代移动通信领域,中兴、华为都已拿出了可商用的产品。在光通信领域,华为已经做到了全亚太市场占有率第一,并进入德国、西班牙等发达国家。在CDMA领域中兴也执国内市场牛耳。相比之下,“巨大”两家产品的转型较慢。

    三、是否具备战略眼光。企业有没有长远眼光也决定了企业是只能红火一时还是能持续繁荣。巨龙败落的一个重要原因是04机发明后,过于急功近利,在生产布局上犯了短期行为的错误。据说,当时全国生产04机的企业有20多家,对于技术拥有方,多生产一台,就多收取一份费用,似乎没有什么不好。结果为了眼前的小利却丢了企业长远发展的大利。这样的布局在技术、研发、生产上脱节,销售又各自为战,弊端马上突显。不仅技术支持赶不上对手,而且出现04机自相残杀,结果别的企业渔翁得利。

    相比之下,“中华”两家更注重企业的未来,在企业管理、人才储备上颇用了力气,因此比较而言发展后劲较足。比如华为,在管理上投入的力气不亚于技术上。华为很早就提出不仅技术要赶上世界一流企业,而且管理也要与世界一流企业接轨的经营理念。这些年来,华为不仅与TI、摩托罗拉、IBM、英特尔、AT&T、朗讯等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作,如成立联合实验室、合作开发芯片,而且从1997年起,华为开始系统性、大规模地引入国外管理咨询公司,建立基于IT的世界级的管理体系。在集成产品开发(IPD)和集成供应链(ISC)方面,华为与IBM公司进行了长期合作,以缩短产品开发周期,迅速满足客户需求;此外,一些世界著名的咨询公司为华为提供了人力资源、组织结构设计、财务管理、质量控制等管理咨询服务。

    四、是否重视人才积累、开发。在人才储备上“中华”两家都非常重视。中兴的一位高层管理者说,中兴的很多研发项目目的都有两个,既有技术跟踪、储备的目的,也有锻炼培养人才的目的。而华为提出人力资本的增值优于财务资本的增值的理念。1995、1996年当社会及业界对电信类、计算机类毕业生需求还不是很旺盛的时候,华为就已经每年引入数千名毕业生。这给华为近年来的高速发展奠定了坚实的基础。目前中兴和华为的硕士以上学历的人才分别达到4000人和8000人。

    总之,虽然大家起点差不多,可是由于管理上、战略上差距太大,几年下来就明显分化出先进、落后。这个就在眼前的竞赛故事给我们的企业家上了很好一课:不是说找到一个好产品就胜券在握了,那不过相当于刚“入门”,修行好坏全在个人了。当然,国有、民营所带来的机制的影响就不是企业家可以左右的了的。但总可以象中兴一样——国有民营吧?

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