基本要求

    在开始评估之前，首先要做好准备工作。你需要了解公司的成本分布情况和导致成本上升的各个环节。然后采用作业成本管理方法对员工的活动进行分析，并提出能降低单位生产成本的改进建议。

    例如，对处理客户报价的单位成本进行评价。“首先应该归纳一下，公司总共处理了多少个报价？其中有多少个报价成交？”唐纳利说，“有没有什么办法可以提高成功率？是否可以把每次的报价保存在公司的数据库中，以便所有销售人员都能查到公司过去向客户提出的全部报价？这些信息将会帮助减少提出新报价时的工作，而且有助于保证公司销售人员之间报价的一致性。”

    具有长远眼光和超前意识的公司在评估客户盈利率时，已经开始考虑越来越多不同方面的经济因素。它们的客户损益分析表中包括了如下内容：

市场视角“传统的客户损益分析只是把从客户身上赚得的利润与各种支出作一个统计而已，现在的企业已经对这种分析失去了兴趣。他们更倾向于从市场角度对支出与盈利率进行分析，”毕马域有限责任公司（KPMG LLP）世界金融业务部高级主管Tom Anderson（安德森）指出，“通常，企业会采用这样一个计算公式：营业总收入减去给予客户的价格折扣，再减去赊欠及回扣部分，再减去产品生产成本、商标成本、产品渠道成本、客户服务成本，此外还要减去一般及行政费用，最后的剩余部分才是客户为企业带来的利润。”

资本成本在转让给客户的资本成本中，应付账款与产品存货余额是非常容易确认的两项。“但在与客户的业务往来中，这两个方面也是最易引起问题的两项，”安德森说。

潜在客户的管理也许在现阶段，某个客户还不能为企业带来大量利润，但随着时间的推移，他却有可能逐渐成为最有利可图的主顾。比如说,如果某一客户的经营策略是大力发展电子商务，而你的企业也同样计划发展电子商务。这一战略上的契合会使你在未来的合作中能够从这一客户身上获得更高的盈利率。

    “在管理潜力客户时，理想状况是拥有多样性的客户盈利潜力，也就是说，一部分客户有潜力在短期内为公司产生利润，而另一些客户则具有产生更多长期利润的潜力，”安德森说道。对于有潜力在将来为公司增加利润的客户，应进行果断投资，这是潜力客户管理的重要内容。

客户清单

    Tampa Electric Co.（编者译：坦帕电气公司）负责金融服务与能源分配的经理Tom Salisbury（编者译：萨斯伯）正努力开发适用不同客户群的客户损益分析系统。其客户类型分为企业客户与家庭客户两大类型。他的目的是在各类顾客中找出最有可能带来长期利润增长的客户，并对他们实施政策倾斜，投入更多资源和服务。这样，企业就能正确投资于能够产生最大回报的领域。

    “例如，居住在移动房屋中的那一类客户确实展现了一些短期利润潜力，但他们当中许多人一年之中只在这里居住六个月，”萨利斯伯里说，“与此相反，一个新建的住宅区产生长期收益的潜力就会大得多。所以，当我们为这些客户建立服务系统时，不仅面向现有住户，而且会考虑到尚未建造的房子，为这些未来住户额外预留一部分服务能力。”

    评估客户盈利率时，需要考虑哪些因素呢？在与客户的业务往来中，一些基本运作成本可以分为如下几项：联系业务、订货手续、运输成本（包括分配与仓储）、托收与退票以及售后支持服务。安达信有限责任公司的唐纳利建议，你的客户损益分析应包含以下几个因素：

联系业务你与客户采用何种方式联系业务（例如电话销售、面谈等等）？这种方式要使用多少次才能最终敲定一笔业务？每个客户的平均订货量有多大？你是这个客户的唯一供应商，还是众多同类供应商之一？客户为什么愿意向你公司订货？

订货程序客户喜欢用何种方式订货？是网上订货？还是通过电话或传真，或与销售人员直接签订合同？订单记录经过什么样的程序？是人工录入还是使用自动化技术？客户多长时间打一次电话检查订单情况？客户在一定时间里多少次取消或更改订单？

运输（分销与仓储）客户对交货期限与交货方式有何要求？客户订货对企业的库存和补进存货有何影响？客户接收时货物是否短缺？

托收与退 客户的退票记录与付款记录如何？你是否采用昂贵或高体育的会计核算方法？

售后支持服务客户如何利用技术、维修保养及销售支持？这些服务项目是否另行收费？如另行收费，利润如何？

弄清每个客户的利润对客户与企业的业务往来情况进行分析。他们如何订货？取消或更改订单的频率如何？他们对交货期限与交货方式有何要求？他们的付款记录如何？如何利用公司的技术、维修保养及销售支持？

征求反馈

    应该对每一个客户对产品的年度需求量、订货次数、装运次数或运抵地的数量以及储存要求等进行分析。然后问问自己每个客户对以下哪个方面最为重视：信用条件、技术支持、产品质量、交货的可靠性、客户服务、最低的价格、优秀的工作人员、及时解决问题的能力、特殊的要求或者履行合同的精确性。客户是否要求公司派驻高度负责的销售人员或在他们现场定期召开会议，或者要求你改变生产方式以适应他们的需要？所有这些要求都会招致额外的成本。

    请客户就双方的合作经历写一份简要评价。客户对你的评价越高，则他们将来与你继续合作的可能性越大。最理想的情况是，你最重视的客户对你的评价是最高的。如果实际情况不是这样，那说明你在那些没有利润产出的客户身上花费太多的时间，而没有对真正重要的客户给予足够的重视。

    “我们来举个例子，如果你是个食品生产商，你的产品卖给超级市场所获得的利润可能会比卖给食品杂货店的高得多，因此就寻找办法降低为这些低利润客户的服务成本，”安德森说，“但是这些食品杂货店是否真的需要销售人员上门拜访呢？为什么不考虑为他们开设一条电话热线作为订货选择呢？”

    把客户的有关数据汇总后，根据他们为公司创造的盈利率高低顺序将客户排队。排名靠前的客户可能比排名靠后的客户更值得你提供更多的关注与服务。掌握了精确的成本费用，你就可以把那些在效益上得不偿失的活动减至最小规模，或者对这类项目另行收费。

    要想使排名接近底部的客户提高盈利率，你必须努力改变与他们打交道的方式。一个简单的办法就是引导他们订购利润较高的产品。要事先设计好应对方案，对他们可能购买你更多高利润的产品，或对你的高利润产品不感兴趣，分别想好应对策略。“即使这些情况下的稍微转变，也会大幅度增加利润率。”唐纳利说道。

    提高大客户的利润率可能是相当困难的。他们有时会认为，凭着他们的巨大影响，理应得到特殊的照顾，比如说特别的包装、更加复杂的运输要求或是额外的存货管理。满足这些要求的花费会减少你的利润。对于这些难伺候的客户，不妨开诚布公地给他们分析一下他们为你企业带来的利润率。这样就能够充分证明你需要以一种新的、更加经济高效的方法与他们合作。面对这样确凿的证据，他们是很难辩驳的。这样做还有另外一点好处，那就是他们可能因为你们在成本管理上的严谨态度，而更加尊重你们公司。

    销售人员应当把重点放在那些盈利率指数最高的客户，而不是那些营业额最高的客户。但销售人员也不必太急于把并不怎么吸引人的损益分析展示给客户看。有时候，企业出于某些无形的原因，也会保留一些无甚利润的客户。例如，有的客户能够增加公司的商业影响力，或者有助于在特定行业树立信誉。

    客户损益分析系统的真正价值取决于你如何利用这些资料。你的分析结果可能会显示，在众多客户之中，很小一部份的客户为你的企业带来了绝大多数的利润。为了使那些低利润的客户向高利润客户转变，你需要制订一个客户利润计划，以增加销售额、降低成本，同时进一步完善与他们交往的内部机制。

    向这些低利润客户公开你的分析结果和提高彼此关系的计划。他们需要知道他们对你公司的影响，并且愿意为自己向你们提出的要求付钱。

本文摘自Business Finance杂志（www.businessfinancemag.com）1999年9月号。Duke Communications International公司1999年登记版权。朱小凡译。