六西格玛、精益制造、全面质量管理，这些都是各家公司时下正在实施的项目，目的就是为了增收节支。当把上述这些项目集成在卓越运营的理念下，并在公司上上下下贯彻执行时，便诞生出一种新的企业经营方法，一种可以获得更高收益、减少浪费、改进质量、增加客户满意度的方法。

　　卓越运营，也被称为OpX（Operational Excellence），传统上一直与制造业息息相关，例如通用电气、丰田等工业企业。但是现在，卓越运营已经超越了这个范畴。今天的卓越运营涵盖了从产品开发到物流，到行政职能等的方方面面，并且延伸至非工业领域。

　　那些通过卓越运营来追求成本效益、交付、服务，以及产品质量优势的公司在各自领域的市场竞争中都高出对手一筹。而实施卓越运营的具体工具就是精益制造、六西格玛等。

　　惠而浦公司(Whirlpool Corporation)历来以其质量管理项目而闻名，如今也在引入总成本生产率后转向了卓越运营，目的就是持续改进其产品与基础设施的成本结构。惠而浦公司的卓越运营项目被称为惠而浦生产系统(Whirlpool Production system)，它关注的焦点是产品质量、基础设施成本、产品与运营成本、供应链与精益制造。

　　库博轮胎橡胶公司(Cooper Tire & Rubber Company)的CEO阿姆斯(Roy Armes)说：“我们公司降低成本的方法切实有效，因此许多投资者与分析师都在不断询问有关公司卓越运营项目的问题。根据我在惠而浦任职三十多年的经验，只靠节支是不可能挽救公司业务的。卓越运营的同时还需关注如何为公司增收。”

　　伊顿公司(Eaton Corporation)也同样取得了卓越运营的成功。之后公司聘请了格罗斯(Tom Gross)继续领导其卓越运营项目。“我加入伊顿时，公司正处于将伊顿打造成卓越的多元化工业公司的进程中。CEO很清楚，客户对公司的看法是基于公司最薄弱的环节的，所以我们要做得更为出色，”格罗斯说。他现在是伊顿电气集团(Eaton Electrical Group)电能解决方案部门的负责人。“现在，伊顿业务系统(Eaton Business system)是我们公司非常成功的内部创新。”

　　在美国联合能源公司(Constellation Energy)，卓越运营的重心重新回到了如何帮助业务经理更加平稳、更加严格地实现战略规划并取得战略目标。“最近我们对1,200人次进行了独具特色的六西格玛培训。我们建立了称为SIRIUS的系统，它集成了六西格玛与其上海宣传画册设计他一些精益方法。我们将这个系统应用于各个项目之中，并改变管理方法。SIRIUS是一个包含六个步骤的方法，包括：范围(scope)，调查(investigate)，原因(reason)，创新(innovate)，实施(undertake)，与保持(sustain)几个方面，”联合能源负责业务改进项目的副总裁科克罗夫特(Roger Cockroft)如是说。

　　内在的两大挑战

　　如果卓越运营方法实施成功，它将彻底改变一个企业，解决最为根本的问题。但在从卓越运营项目获得收益之前，企业还必须解决两个关键性的问题：实施企业文化变革；聘用适当的人才。

　　实施企业文化变革：在企业内推行变革，无论何时都会遇到抵触。由于卓越运营将彻底颠覆当前的企业文化，遇到的挑战也更加艰巨。

　　“当时我们遇到一些阻力，主要来自那些认为卓越运营是一种‘结构性常识’的人，他们认为自己正在做的和卓越运营是一码事。实际上，他们的改进并没有得以持续，原因就在于没有使用六西格玛的精确方法。在泰科公司（Tyco）也有一些人认为这些改革不可能持续很长时间。我们必须设法证明自己，克服这些怀疑带来的种种困难，”泰科工程产品与服务公司(Tyco Engineered Products & Services)总裁古萨黑尼(Naren Gursahaney，现为安达泰安防全球总裁—编者注)如是说。

　　在通用电气，卓越运营首先被应用在产品制造中。“但我们希望在三年之内将卓越运营扩展到其他所有职能部门，”迈图高新材料(Momentive Performance Materials)的CEO温凯伟(Wayne Hewett)表示。迈图之前叫GE高新材料集团(GE Advanced Materials)。“我们需要让员工知道，卓越运营并不是一场应景的运动，然后将卓越运营与公司的盈利联系起来。这两点很重要。”

　　如何应对各自为政的企业文化在惠而浦也是一个棘手的问题。“刚开始在全公司实施卓越运营项目时，比较随意，”阿姆斯说，“但当我们尝试把它置于规模较小、集中管理的部门内部开展，然后逐个部门地去推广时，我们相信自己可以持续将这一流程贯彻下去。”

　　聘用适当的人手：伴随着越来越多的非工业企业涉足卓越运营，有卓越运营管理经验的人才已经供不应求了。因此，如何留住高端人才同样显得非常棘手。

　　“高端人才向来炙手可热，”阿姆斯说，“但是，如果企业可以在以下方面进行尝试，留住这些高级管理人员的几率就会大增：制定可行的内部晋升通道；提供诱人的薪金与福利；为他们创造一个做事的环境，包括培训、发展和工作满意度。”

　　关键的成功因素

　　在那些已经实施卓越运营项目的顶级公司中，我们可以发现卓越运营在这些组织成功的因素。

　　1.高层的支持。公司领导层对卓越运营的支持非常关键。这个项目需要获得公司最高层领导的支持。拉姆齐(Bill Ramsey)是霍尼韦尔国际公司(Honeywell International)主管六西格玛与运营的前副总裁。他认为：“公司的领导层必须意识到这套工具与方法论的重要性，它们可以帮助我们的客户和公司股东获得收益。公司所有层级的领导都要对这一点有统一的认识。”

　　“泰科的CEO布林 (Ed Breen)在其公司推广卓越运营项目时，曾发挥了非常关键和积极的作用。无论是在公司内部或外部演讲时，他总是会提到卓越运营，以及它对公司有多么重要。在进行相关培训时，他也会顺便进来看看，”古萨黑尼说。

　　也可以通过建立高管理事会或委员会的形式，培养领导层对卓越运营的支持。联合能源就邀请了科克罗夫特参加公司的战略规划委员会；伊顿公司也建立了卓越运营理事会，并邀请全公司的思想领导者都加入进来。正如格罗斯所看到的，“与一帮人争辩要比与一个人争辩困难得多。”

　　2.将卓越运营融入公司的大政方针。在获得公司领导层的认可后，卓越运营必须明确成为公司策略中的核心组成部分。

　　在惠而浦刚刚开始实施卓越运营项目时，公司首先明确了发展方向，并制定了整套的卓越运营策略来加以支持。

　　“我们是在六七年前明确将卓越运营纳入公司的战略框架的，并通过绩效管理流程使得员工对本职工作负责。这一点在当时也被认为是公司的核心竞争力之一。当看到卓越运营已成为公司的战略之一，员工就会意识到卓越运营绝不是临时性的，”阿姆斯说。在员工习惯了以这种方式看待公司业务后，就会形成持续改进的思想意识。

　　3.业务部门之间的协同合作。在卓越运营成为公司战略之后，各个业务部门必须无条件接受新的业务处理方式。因此，负责卓越运营的管理者必须与业务部门的主管紧密合作。

　　在通用电气，每个业务部门在关于如何使用六西格玛工具方面都有一定的灵活性。“我们与业务部门紧密合作，从而将战略目标转化为切实的利润。正是这一点使得业务部门与我们的联系更加紧密，”温凯伟说。

　　德尔福能源与底盘系统公司(Delphi Energy and Chassis Systems Division)欧洲片区主管萨比洛特(Daniel Sebillaut)认为，在与业务部门进行合作方面并没有一个适用于所有情况的万能良方。“在面对不同的业务环境时，卓越运营主管需要采用不同的方法。我们不可以只使用一个标准方法，并在任何情况下都生搬硬套。”

　　失去业务部门支持的最快方式莫过于用那些天文数字去压倒其主管了。古萨黑尼说：“你应当与业务部门紧密配合，重点放在几个关键项目上。虽然设定挑战性目标也很重要，但你要让业务部门的主管觉得这些目标是可以达成的。”

　　4.统一语言。 所有业务部门在谈及卓越运营时，都使用统一制定的专门用语，有助于增进公司同事对卓越运营概念的理解、接受。

　　惠而浦公司设立了一个虚拟大学，可以提供在线培训与有关企业核心竞争力的基础教育课程。惠而浦以这种方式统一了卓越运营的专门用语，增进了公司员工对相关概念的理解。

　　在统一了专门用语之后，公司接下来需要使卓越运营成为员工关注的重点。联合能源通过多种方式，例如影视、晚餐会、颁奖礼等，向员工推广介绍卓越运营。此外，公司还通过内部刊物向员工介绍卓越运营成功的故事、学习到的经验、卓越运营项目的优秀员工，以及相关的职位空缺。

　　5.卓越运营项目在公司内的可信性。公司高管与业务部门主管的支持对卓越运营的成功实施非常重要，更重要的是，那些在日常工作中实践卓越运营的员工必须为公司其他员工所信任。一般来讲，管理人员在公司的信任度是由他们的个人背景决定的。

　　古萨黑尼当初加入泰科，并不被当作“创新先锋”或“六西格玛专家”。事实上，让古萨黑尼出名的是他在通用上海品牌策划公司电气负责管理应用六西格玛的业务。古萨黑尼通过这些工具和方法论使负责的业务蒸蒸日上。“因此，我获得与分公司的总裁坐下来沟通的机会，使用他们的语言而不是六西格玛的语言和他们进行沟通。

　　在公司内，要让人们相信卓越运营，可以通过分享卓越运营的成功故事，也可以通过实践一些小的项目，获得一点开始阶段的成功体验，然后再逐渐扩展到其他项目。

　　6.对实施结果进行评测的能力。最后一点就是公司对卓越运营所带来收益进行评测的能力。公司在看到清晰的、让人信服的改进后，就会获得动力将卓越运营运用于未来的项目中。惠而浦就是如此。它曾专门追踪了解过公司通过在生产制造环节减少浪费以及资源重置来节约开支的能力。“使用这些测量方法可以证明我们为公司带来的价值有多少。”阿姆斯说。

　　评估卓越运营项目，需要有一个严格的项目管理体系。“在霍尼韦尔，我们评估的不仅是事件或项目的数量，而且还评估我们关注的重点是否正是应该关注的。为此我们开发了一个本地的、基于网页的项目管理系统，用于跟踪这些评估的进展情况，”拉姆齐说。

　　伊顿也将大量公司目标纳入了一个评估体系。“设置可评估的目标，即合理的目标，有助于你更好地维护卓越运营项目，”格罗斯说。“设置可评估的目标可以让所有的人都站在卓越运营这边，并成为其拥护者。”

　　未来的发展前景

　　卓越运营项目不再仅局限于制造管理，越来越多的工业企业都在采用一种整合的方法，以便实现卓越运营。“在伊顿，我们发起了全面的企业创新实践。这种创新实践不能只局限在工厂内，我们应该使它发生在办公室里。”格罗斯说。

　　为了进一步拓展项目实施的范围，负责卓越运营的主管应该使用相关工具，并确保这些工具适用于员工的日常工作。例如，霍尼韦尔公司就将这样一套工具提供给20,000名工程师，以及硬件与软件设计师使用。

　　此外，卓越运营的标准总是动态变化的。如温凯伟所说：“只要客户愿意，标准可以定得很低。与此同时，被作为六西格玛而使用的工具突然一下子就有名无实了。这实际上是一个没有终点的探索。我们总是致力改进效率。尤其是在涉及企业规模时，我们总是想办法使一些东西制度化。”

　　原文经许可摘自史宾沙管理顾问公司(Spencer Stuart)于2007年1月发表的Leadership in Operational Excellence一文。可访问www.spencerstuart.com阅读本文。史宾沙公司2007年登记版权。刘维译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。