合资企业的成功依赖于早期人力资源介入

　　为了实现可盈利增长，许多公司都在创建合资企业，并经常与跨境伙伴合作。作为一种对传统的合并或收购模式的替代方案，合资企业具有高效产出，但却和管理一个成功的合并案例具有同等、甚至更强的挑战性。本文将阐述合资企业的商业价值，并将尤其关注“人”的问题，而“人”的问题常常是并购成败的分水岭。

　　2006年6月，诺基亚公司和西门子公司宣布，他们各自的移动网络业务将合并为一家股份比例为50%-50%的合资公司，从而与市场领先者-爱立信公司展开竞争。该交易政府还未最终批准，新企业诺基亚-西门子网络将雇用大概6万名员工，利用经济协同效用，在四年时间内创造出15亿欧元的收入，并将集中重要的技术和市场能力，而这些能力两家公司都无法单独取得。在同一个月，大韩航空和中国的中外运空运发展股份有限公司也创立了合资公司，从而共同运作中华人民共和国境内的空运业务。大韩航空认为，新企业将为其在中国空运产业内建立一个战略立足点。在中国，该产业正以超过世界任何其他国家和地区的30%年增长率快速发展。

　　上述案例只是一个发展中的趋势的两个实例。在此趋势下，商业领袖们正在利用合资企业和联盟创建市场领先地位，推进可盈利增长，并进入新的地域市场。

　　一项由毕马威事务所在2005年 进行的调查发现，60%的美国高管人士计划更多地利用联盟（一种正式关系，非商业实体）方式，而52%计划在未来两年组建更多合资企业（组建法定实体）。受调查人士还期望在高增长市场，例如中国，更多地采用联盟方式。在高增长市场，与当地企业建立联系将帮助外国企业在一块陌生的土地上获得立足点。

　　合资企业的定义

　　合资企业是一种由两家或两家以上企业组建而成，以实现商业目标的法定经济实体。一般而言，合资企业中的每家企业贡献人员、技术诀窍或其他资源，并根据其贡献大小获得其相应所有者权益。合资企业拥有其独自的管理人员、员工、业务职能和人力资源职能。

　　许多情况下，一家企业选择成立合资企业的原因在于，它希望维持对一个缺乏一项关键成功要素的部门或业务能力的控制。例如，一家公司拥有一种优秀产品，但是却缺乏有效的生产制造能力，从而使之无法获得成功。对于该公司，与一家领先的制造商合作成立合资企业将是解决之道。再比如，一方可能希望从另外一方学习技术经验，这正是通用汽车公司与日本丰田汽车公司合资合作的原因。该合资公司名为New United Motors Manufacturing, Inc, 通过提供在丰田工厂内的轮岗工作机会，该合资公司给予通用汽车的经理们与丰田领先世界的“精益生产”体系直接接触的机会。对于丰田公司，合资公司将扩展其在美国汽车制造业中的份额。该合资公司创建于1984年，目前仍然在其位于加州Fremont的工厂继续生产运营。

　　组建合资企业更普遍的目的在于，在与一家或多家企业分担成本和风险的同时，获得新产品、新技术、智力资本和客户市场。例如，LG-陶氏聚碳酸酯有限公司是LG公司-亚洲领先的化工公司和陶氏化学公司-北美领先的化工产品和塑料制造商各占50%股份而成立的合资企业。该合资企业位于韩国，靠近中国和其他需求中心，致力于将其两家母公司的实力和能力结合起来，满足亚洲地区对聚碳酸酯树脂的不断增长的需求。 对于寻求进入陌生的增长型市场机会的跨国公司，与一家当地公司创建合资企业往往能够带来许多好处。通过一家本地合作伙伴能够更好地了解本地客户、供应商和竞争对手的情况，并将为外来企业节省大量时间和费用，并将极大地提高市场准入的成功机会。 同时，通过创建合资企业和战略联盟，寻求市场准入的外来企业也能有效规避亚洲和南美国家政府针对外来企业而制订的一系列复杂而苛刻的政策法规。

　　组建合资企业的主要挑战

　　一般而言，采用合资企业方式作为商业策略的公司面临三项主要挑战。首先，如何最有效地组织运营一家合资企业并没有普适性的规则，每家合资企业都有其独特性。其次，合资企业的母公司必须分享同一个远景目标，并就经营策略达成一致，从而创建并维持价值。在上述两个要素都缺失的情况下，合资企业将难以获得成功。最终，交易双方必须在所有必需职能均齐备的前提下启动业务流程，从而确保运营成功，这些职能包括：高管团队、人力资源部门、市场营销部门、财务部门及其他。业务启动工作富于挑战性，必须在有限时间内完成，同时必须把人力资源问题列为重点考虑因素之一。

　　组建一家合资企业将涉及三个方面的高度复杂性工作：

　　模糊性　　交易发起者无法获得本质性和关键性信息，这通常是由于法律法规对在交易最终达成前的共享信息实行限制所导致。聘用“非相关组”有助于缓解此问题，同时也可理顺并促进整合流程中其他方面的问题。

　　决策等级体系在初期的缺失　　合资企业最终将建立起一支领导团队进行决策。但是在合资交易宣布到交易完成的这个阶段-此阶段需要进行许多重大决策-关键职位可能发生空缺。某些情况下，虽然已经确定了高管人士（例如，董事长，首席执行官,首席财务官，还可能包括首席运营官和首席法律顾问）的具体人选，但是临近交易结束，甚至在交易结束后，较低职位的人选却仍无法确定。例如，2004年，组建新力博德曼合资公司的同时几乎立即宣布了董事长、首席执行官、首席运营官和首席财务官的人选-这发生在合资公司正式组建之前很久，但是，重要的管理岗位，尤其是业务职能和新力博德曼计划实施运营的42国市场内的相关职能岗位，却直到交易几乎结束，甚至交易已经结束后方才确定具体人选。

　　决策参与者的数量过多　　在交易前阶段，许多人士都对该阶段成果拥有发言权，包括每家参与企业的高管人士，合资企业的高管人士，代表合资企业及其参与企业的律师和顾问。决策等级体系的缺失，以及决策者人数过多将导致难以取得共识。

　　成功要素

　　在合资过程结束之前，合资关系应具备某些关键要素，从而克服合资企业组建过程中的复杂性问题。相应要素包括：一个得到所有事业伙伴支持的业务战略；一个有效的决策等级体系；充足的人力、财务和技术资源；以及一个用于战略实施的涵盖广泛的整合计划。

　　此外，合资关系应具备另一项要素：对未来三至五年间的业务计划具有清晰的意向-即，具备一个退出策略。退出策略的具体实例有：一个伙伴收购其他伙伴，将其利益出售给其他伙伴或其他一方，或通过IPO途径退出该合资项目 。

　　人力资本和人力资源关键问题

　　正如我们已强调的那样，合资企业的一个关键成功要素为是否具有正确的商业战略，而只有在得到有效实施的前提下，商业战略方可奏效。在确保商业战略顺利实施的过程中，人力资源通过有效的管理团队和富有能力、热情高涨的员工而发挥着重要作用-这是决定合资企业是否成功的关键因素之一“人”本身。人力资源主管加入交易团队越早，最终成果就越为丰硕。

　　早期的人力资源参与能产生回报　　和其他商业交易一样，包括并购，要成功处理合资企业人力资本方面的问题，需要人力资源在交易结束前就参与解决，并规划领导团队、人员安排和其他人力资源问题。但是，人力资源早期介入并不普遍。美世于2006年秋季在澳大利亚进行的一项调查显示，仅有46%的人力资源主管参与了交易过程。同一调查还显示，几乎所有的成功交易都伴随着重大问题决策的早期人力资源介入。在那些不很成功的交易案例中，几乎所有人力资源问题都在交易结束后才加以解决，甚至根本没有解决。

　　总报酬　　报酬也对人力资源形成挑战。许多情况下，合资企业员工获得的整体薪酬、福利和职业机会（包括培训和职业发展）低于母公司员工。 这将与员工期望背道而驰。高管人士会期望其当前总报酬在合资企业内保持不变。他们甚至会认为，承担离开母公司的风险将会在薪酬上有所体现。但是，很少有合资公司在启动阶段拥有足够资源以承担薪酬提升的成本。 此外，合资企业不是有限公司，无法提供股票期权。当来自不同企业文化的高管人士和普通员工汇聚在一起时，这个矛盾将被激化。 尽管一家合资企业不能为其员工提供股份，但是却可以为员工提供“虚拟股份”。虚拟股份可通过对企业进行第三方评估而创建，员工可根据报酬计划获取相应比例的收益。

　　冗员问题　　在许多合资企业交易中，人力资源高管人士必须面对冗员问题, 在两家完全独立的企业合作创立合资企业时，此问题经常发生。

　　合资企业创建过程时间紧迫　　从某种意义上说，创立一家合资企业为人力资源高管人士提供了一个为新企业理顺人力资源问题的难得的机会。没有了历史遗留的人力资源计划或实践的负担，可以在一张白纸上重新设计人力资源图景。不幸的是，开发一套高水准的薪酬制度、理想化的人力资源信息系统或最佳退休计划所需要的时间往往无法保证。在许多情况下，人力资源部门仅有60-90天时间将所有人力资源问题解决完毕。

　　人力资源高管人士的另一个替代方案为：过渡性服务协议。通过该协议，两家母公司中的其中一家在合资企业成立后第一年继续提供薪酬标准或其他服务。 在一家成功合资企业的创建和运营过程中，人力资源部门的作用非常关键。鉴于其重要程度，母公司的人力资源部门，以及新企业的人力资源主管应在决策过程中，与其他决策者享有同等的发言权。

　　职业风险　　母公司希望他们认识并信任的人担任合资企业领导职位，而多数高管人士、普通管理人士和员工职位的人选都来自母公司。合资企业最高职位的人选由母公司经协商确定（往往伴随着争论）。但是，由于在合资企业工作会承受职业风险，因此为上述职位决定正确人选时，往往遭到本人的抵触。请考虑如下事实：仅有53%的合资企业被认为获得了成功，而许多合资企业在经历了短短一年半载后即宣告倒闭。

　　由此，雇佣条款必须阐明并体现如下事实：高价值员工将离开其较安全的公司职位而加入风险性企业。同时，从母公司调入的员工希望能有一条退出渠道，从而使员工能在合资企业失败后返回原公司。是否应该设立这样一条渠道呢？人力资源主管必须假定并解决这些问题。

　　但是，从一家大公司调入一个处于起步阶段的小风险企业却也有许多优势。富有雄心的高管或经理将会成为小舞台上的大人物，拥有更多自主权，更广泛的责任，以及更多获得成功的机会。

　　结论 许多公司出于多种原因选择了创办合资企业，这些原因包括：获得新市场的准入机会、获得更强实力和技术，以及实现盈利性增长。和创办原因的多种多样不同，所有成功的合资企业都有一个共同点– 人力资源在早期介入，并且重视人力资源问题。

　　以本文最初谈到的诺基亚-西门子网络和大韩航空/中外运的合资案例为例，两家合资企业在早期都遇到了典型性问题和挑战。诺基亚-西门子网络原本计划于2007年1月启动运营，但是却由于对西门子的腐败案调查（根据《个人电脑》杂志披露）而推后至2007年4月方才启动。该杂志报道，诺基亚公司首席执行官将担任合资公司董事长，而合资公司董事会的7名董事中，4名来自诺基亚，3名来自西门子。中外运/大韩航空的合资公司计划从2007年第二季度起开始其30年的合资期。

　　时间将告诉我们这些合资企业是否将获得成功。但是，如果他们克服了常见的关键性挑战，并且在合资期第一日之前很长时间就实现了人力资源的领导层介入，他们将有更大的希望看到其母公司的梦想成为现实。

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