什么是服务型制造

　　随着全球经济从产品经济向服务经济过渡，创新和服务逐渐成为整个经济的价值核心，全球制造业及其中企业正发生着深刻的变革。传统的制造业价值链不断扩展和延长，其覆盖范围逐渐从加工制造领域延伸到了服务领域，制造和服务之间的界限越来越模糊，制造和服务逐渐相互融合，服务在企业产值和利润中的比重越来越高。企业的运作模式也从传统的以产品制造为核心逐渐转向基于产品，向顾客提供综合服务的模式，即服务型制造。

　　服务型制造的含义可以从四个层次解释：从概念角度讲，服务型制造是制造与服务在新的世界经济条件下，历史性融合的产物；是基于制造的服务和面向服务的制造。从表现形式角度，服务型制造包括制造企业面向中间企业的B to B服务（如外包或一揽子解决方案等），和面向最终消费者的B to C 服务（如个性化定制，客户全程参与设计等）。从组织形态上，服务型制造表现为制造企业与服务企业的交叉融合和相互渗透，制造企业向服务领域拓展（如IBM 的解决方案提供）和服务企业向制造领域的渗透（沃尔玛对制造企业的渗透控制等）。从属性角度，服务型制造具有整合、增值和创新三大属性。

　　服务型制造的优势

　　随着全球化竞争的日益加剧，在生产制造环节的利润空间将会越来越小，服务环节在制造业价值链中的作用越来越大，向服务转型是全球制造企业发展的新趋势。从单纯提高产品技术水平转向提高产品与服务的综合水平，增加产品附加值，从而走向价值链高端。通过产品与服务的结合，以客户需求为导向，制造企业能创造出独特的差异化竞争优势，保持长期稳定的经济利益。

　　2011年1月，苹果公司公布了的2011年第一财季的财务报告：营收267.4亿美元，净利润60亿美元，而其中近40%为iPhone 销售。报告中显示，在第一财季苹果售出了近1600万台iPhone，同比增长86%，创下了历史最高纪录。并另有数据显示，AppStore的应用程序下载量已经超过了56亿。如果说早年推出的ipod+iTunes完美组合，是将苹果公司带出低谷走向成功的重要一举，向世人展示一种全新的商业模式（即将硬件、软件和服务整合在一起）的话，那么iPhone+AppStore则是让这种商业模式的价值发挥至极值。“不卖硬件卖服务”是业内人士对苹果取得成功的一致总结。硬件只能卖一次，内容和服务却可以无限延伸。现如今苹果已被视为服务型主导企业的成功典范。

　　除了苹果以外，还有如全球最大的航空发动机制造商罗尔斯以“租用服务时间”的形式出售而不直接出售发动机，通用完成从制造业公司向“多元化的服务公司”的转变，以及 IBM从硬件制造商向IT服务商转型并进而向服务产品化转身等令我们耳熟能详的成功转型实例。由生产型制造向服务型制造转型已成为制造企业实现发展与壮大的重要举措。

　　服务型制造助力中国制造业转型

　　中国近20年来持续的经济增长主要是以高能耗、高污染、低附加值、低劳动效率的要素投入型的增长方式实现的。在全球制造产业链上，中国只是扮演着代工角色，处于产业链的低端，企业利润薄弱；宏观上使得国家整体上竞争力不强，资源和能源耗费过大。随着经济的发展，中国制造行业将逐渐失去赖以发展的劳动力成本和资源优势，在现有的资源和环境约束下，已经无法延续原有的增长模式，必须寻求可持续发展的道路。如果说中国制造业经过新中国成立后头３０年的发展实现了“从无到有”，通过改革开放后３０多年的发展实现了“从小到大”，那么今后一个时期，中国制造业发展的使命就是实现“从大到强”的历史跨越。

　　如果想走出价值链低端，实现成功转型，中国制造业必须顺应市场环境的变化趋势。这体现在第一，市场需求从产品导向向全面解决方案导向转变；第二，高价值环节从制造环节为主向服务环节为主转变；第三，基于产品的差异化竞争向基于服务的差异化竞争转变；第四，客户交易形式由一次性 交易向长期服务方式转变。在新的市场环境中，中国制造业必须调整发展思路，重新创造出可持续的竞争优势。服务型制造通过强化制造价值链中的人力资本和知识资本的价值创造，实现经济增长的软性化，强化中国制造业的国际竞争力。实施服务型制造，有助于中国制造业结构升级，促进从中国代工向中国制造的转变。

　　一大批中国制造企业，正酝酿着从“生产型制造”向“服务型制造”的转变。一度以“制造企业”作为企业定位的海尔集团，已计划脱手大部分生产业务，以削减成本并加快为客户提供服务和对市场趋势做出快速反应。另外，有如一汽启明、宝钢宝信、武钢自动化、东风东浦等一批典型制造服务企业以及像东方电气、上海电气等装备企业也实现了向“制造业服务化”的成功转型。同时，在国家层面，“十二五”规划明确指出，我国制造业信息化体育工程将要打造100个服务型制造应用示范企业。

　　服务型制造的实施步骤

　　从传统制造过度到服务型制造，一般来说企业需要经历五个发展阶段：

　　微弱服务阶段：在这个阶段，企业还属于传统制造业，只是单纯的产品生产者与售卖者，业务中心是产品生产和销售产品，而忽视了对服务的提供，服务在企业业务中的比重微乎其微。目前中国绝大部分制造企业还处于此阶段。

　　服务附加阶段：在这个阶段，企业的核心业务仍然是产品的生产和销售，服务作为产品的一种附加品来提供给消费者。更像是一种辅助产品营销的手段，生产者一般不向消费者收取服务费用，因此服务仅仅是企业产品竞争的辅助和延伸。在国内制造企业中，三一重工以更为优质的服务提高企业在行业内的竞争力。

　　服务增值阶段：在这个阶段，企业将有形物品和一系列无形的服务捆绑在一起共同提供给消费者。服务的内涵由简单维修维护、运输、安装等到复杂的过程支持、信贷保险等。此时服务可以像产品一样被定价，并和产品一起销售给客户。服务改变了过去对产品的依附和辅助的形态，成为使产品增值和价值创新的重要手段。卡特彼勒、希尔博等国外制造企业，通过服务带来的营业收入占到总收入的很大比重。

　　整体解决方案阶段：在这这个阶段，产品的生产与销售已不再是企业的核心竞争力，产品只是作为服务的一部分为消费者提供整体解决方案。虽然服务依旧依托产品而存在，但产品此时成为了服务的附加品，而服务本身成为了获得客户的核心竞争力在这个过程中客户的参与成为了产品生产过程的必要因素。此时企业的制造模式己进入了服务型制造模式。这个阶段最知名的案例当属IBM从一家IT系统提供商向整体解决方案提供商的成功转型。转型后的IBM为客户提供的是解决方案服务，产品只是为了满足服务的需要而存在。

　　单独提供服务阶段：在这个阶段，企业关注的是消费者的使用体验，为消费者提供独立于产品的服务，实现专业化的生产。以敏捷的、柔性的、高效的、低成本的生产方式迅速适应市场需求的变化，创造更多价值，取得竞争优势。苹果的iphone+AppStore组合将手机硬件设备作为服务的载体，服务才是真正为客户提供价值的部分。在这个阶段，制造企业真正实现了基于制造的服务和面向服务的制造。

　　作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。