通胀对业绩有害无益。它会减损利润，甚至让管理者产生企业运作好于实际情况的错觉。它会导致投资不足，扰乱资源分配，还会令企业的市场价值缩水，因为在通胀时期，股票表现通常都欠佳。

　　企业的利润是否会遭受通胀重创取决于两个因素：企业可以把供应商的提价要求限制在何种程度；企业可以把面向客户的售价提升到何种程度。企业要记住的是，你的目标并不是使自己完全不受通货膨胀的影响，这根本不可能。确切地说，你的目标在于保证投入成本不比产品售价上涨得更快。

　　企业把握通胀的风险，当从评估通胀对其盈亏的可能影响入手。你的各种成本优势会在何种程度上受到通胀的影响？你可以在多大程度上将增加的成本转移到客户身上？要解答这些问题，它需要考虑四个要素：企业合同条款、与供应商和客户之间的力量对比、供应商与客户各自所面对的通胀风险、竞争的激烈程度。

　　四个要考虑的要素

　　企业合同条款。大多数贸易都受到某种隐性契约或显性契约的制约。对投入成本的制约来自隐性零售协议、证券交易所的标准化合同或者与供应商之间的定制合同。售价则由与客户所签订的合同来确定。这些合同中有部分是非正式的，但也具备了正式合同的元素，比如保修证书、服务契约。为评估通胀对成本、售价（乃至利润）的可能影响，企业得把这些合同条款吃透。

　　理解合同有效期的意义尤为关键。比如，就供应商方面而言，长期合同起到了对通胀的屏障作用，而大量现货市场的短期合同则会增加通胀风险。同样地，价格固定的合同相对于根据指数调整售价的合同，更能抵挡通胀的侵袭。

　　合同的设计也大大关涉企业到是否能以提价的方式，将上涨的成本转移到客户身上。简而言之，同样的合同条款，若用于供应商，企业会获益；若拿来面向客户，就对企业不利了。例如，对企业有利的客户合同是短期的而非长期的，因为短期合同赋予企业更大的提价灵活度。同样，让定价与原材料指数挂钩的合同，也能抑制净通胀的风险。

　　与供应商和客户之间的力量对比。企业能否与供应商和客户签订于己有利的合同条款，很大程度上取决于产业内部的力量对比。不同产业的供应商调价的频率各异，举例来说，与其他许多产业的供应商相比，食品供应商往往更频繁地调整价格，因此他们的客户相对而言更容易受通胀的影响。

　　企业拥有多大的优势来抵 制供应商的提价，是由企业的议价地位决定的，而议价地位则取决于企业对于相关供应商的重要性，以及企业更换供应商的能力。如果某企业是某家供应商唯一的客户，或者拥有一大批潜在的供应商，那很显然，在通胀期间它就能占据有利地位，抵 制或延迟价格的上涨。企业与客户之间的议价能力则表明了它的定价权。企业定价权的强弱—与之相应的是将通胀引起的成本涨幅转移出去的能力—很大程度上取决于客户的价格谈性。要掌握客户的价格谈性，企业可运用两种主要方法：定性管理评估，或者以联合分析这样的方法进行定量研究。

　　供应商和客户各自所面对的通胀风险。对企业来说，只知道通胀可能对自身投入成本和价格所造成的影响是不够的，洞悉通胀给供应商的业务所带来的影响同样至关重要。关于供应商的原有成本结构以及通胀将对这些结构造成的影响，企业了解得越多，就越能预测供应商面对通胀的可能反应，这就是未雨绸缪。

　　客户方面，道理相同。对客户将通胀成本转移给他们自己客户的能力予以分析，可以为提价计划的成功实施提供有益的参考。靠质量取胜的客户也许比靠成本取胜的客户更重视产品的创新和可靠，因而在涨价问题上会是一个更易于对付的谈判对手。

　　竞争的激烈程度。大多数企业都拥有多种产品和多个细分市场，每一个细分市场都有各自的竞争格局和竞争激烈程度。由于竞争的激烈程度深刻影响着企业定价决策的贯彻，因此这也是一个必须评估的因素。

　　举例而言，处于买方市场（供应商数量多过客户的市场）的企业可能会发现抬高价格极为困难。而处于卖方市场（供应商数量少于客户）中的企业则可能享有相当大的定价权—当然，我们在此假定你的竞争对手也会提高自己的定价，这样就能避免价格战。

　　通胀风险矩阵

　　企业在对前述所有因素作出分析后，会因其业务单元甚或产品、细分市场的差别而得出不同的结论。这些结论可以用我们称为“通胀风险矩阵”的形式来总结（见图1）。矩阵之所以对行业进行如此分类，其依据是通胀对不同行业的冲击程度，和行业通过提高产品售价将成本的涨幅转移给客户的能力。

　　对于处于矩阵右上象限的行业，通胀其实不无益处。由于固定成本占了较大比重，或者拥有价格固定的长期合同的有利条件，它们的成本结构相对来说就如同处在保护罩下。与此同时，它们在通胀期间享有议价权，其中一个原因可能是企业的产品或服务不易被替代。

　　身处石油和天然气、铁矿石、非铁金属等基础原材料产业的企业，就是可能从通胀中获利的企业的例子。在这些企业，来自开采和基础设施的固定成本占了很大比重，指数定价、替代品稀缺的情况通常也同时存在。这些产业可以通过两种颇具吸引力的策略获益：提升定价超过通胀率，以增加利润；在竞争者提价时稳定价格，以增加市场份额。

　　右下象限的行业可能经历我们称为“震荡性通胀”的情况（turbulent inflation）。它们所处的市场环境非常多变，特点是成本的上涨会波及价值链的下端。通常其原材料成本在它们的成本结构中占较大份额，因此受成本通胀的影响很大。然而，借助短暂的定价周期或者强大的定价权，它们能将上涨的成本转移给客户。许多零售商或许就归于这一类，因为他们不仅有很高的可变材料成本，还具备极其成熟的定价管理能力。

 　　身处这些行业，成功的关键在于快捷和协调性。企业唯有了解投入要素当前所耗的成本，掌握自身定价和竞争对手定价的实时信息，才能自如应对一个瞬息万变的环境。

　　在此情况下，采购部门和销售部门必须密切合作，这样一来，销售部门可以立即获悉成本的上涨（并且将其转移给客户），而采购部门可以了解到价格上涨对公司营业额的影响（然后及时优化采购策略）。

　　整合市场行为的相关数据，分析通胀风险，这能帮助企业在提价所带来的益处和市场份额以及产能利用率下降的风险之间做出权衡。

　　对处于左下象限的行业来说，通胀或许是致命的。这些行业不仅会因成本上涨而遭受损失，而且很难将这些上升的成本转移到客户身上。这些行业的特点是原材料成本波动性高，竞争激烈，客户拥有强大的议价权。它们通常是价值链中受压制的一环。比如，汽车供应商为日益减少的原始设备制造商的业务而激烈竞争。

　　要应对恶劣的通胀形势，企业管理层应当敢作敢为，以抵御山雨欲来的盈利压力。企业应细审现有的供应合同，评估再议价的可行性，如有可能，就应修订合同，以期削减成本。对于销售合同，也要运用类似的方式，分析缩短合同期或临时收取附加费用的举措是否可行。企业或行业越早意识到自己在通胀的致命打击面前的脆弱性，就越容易赶在通货膨胀效应完全显现之前，采取积极而高明的措施，约定调价条款和指数定价。

　　最后，处于矩阵左上象限的行业几乎不会感受到通胀，因为通胀对其盈亏影响最小。它们会经历我们称为“软通胀”的情况。这个区块的企业往往定价权很小（一般缘于政 府管制），但拥有高份额的固定成本或长期的供应合同。例子包括制药公司（通胀对它们的成本影响相对较低，而定价由于规管限制而不易提升）、专业服务公司（如律师市场，通常很少受到通胀的影响）。然而，这些行业不应该因为没有立即感受到通胀的效应而忽视它。它们必须保持警惕，评估通胀对其竞争者的影响，并准备好抓住机会从受打击最重的竞争者身上得益。

　　评估组织上的准备

　　对通胀有准备的企业会显现出许多特征，它们与通常的最佳实践看起来似乎是一样的。然而，由于这些最佳实践过后将承受来自通胀环境的压力，所以，作为整体通胀风险演练的一部分，对这些组织能力予以检验评估并非徒劳无益。

　　在防备通胀的过程中，三项职能至关重要：定价、采购、财务。比如，定价职能如已做好应对通胀的准备，就会建立强大的商业情报运作机制，采用高级的定价分析。此类部门应该获取有关市场趋势和价格水平的实时数据，以便能迅速应对形势的最新进展。

　　至于采购和供应链管理，通胀期企业将面临一个复杂的优化问题。投入要素的成本在上升，但与此同时又必须将库存保持在低位。为了在各种取舍之间达到平衡，必须行动迅速并进行密切协作。采购部门应有能力根据实时信息迅速应对上下波动的投入成本，还须和销售部门密切沟通，这样销售部门才能在必要时提高价格。最后，采购部门还应该搜集供应市场情报，看准削减成本的机会—不论是通过重议合同，还是更换供应商。

　　财务和会计部门也需要反应迅速，提高警惕，并针对通胀做好准备。通胀环境中更多的不确定性会削弱企业规划的质量。所以，企业在制定规划时，其视野需要同时顾及多重时段，并严格把关计划的质量。如有需要，还得调整制定规划的频率。财会部门如已做好应对通胀的准备，就应在规划中明确地考虑通胀的可能性，模拟不同的通胀可能性所造成的影响，针对通胀的影响而调整关键绩效指标。

　　制定通胀保护计划

　　通胀风险诊断结束之际，企业应该对自身特定的弱点取得了清晰而客观的认识。它应当清楚通胀对收入、成本、资金要求和融资能力的可能影响。企业也须了解各部门应对即将来临的挑战的防备程度。这份认知可以为制定成熟的通胀保护计划打好基础。

　　保护方案的重心所在、所涉范围、紧急程度将根据企业自身的弱点以及面临的风险而有所变化。然而，每个通胀保护方案都应该具备三个基本特征。

　　1.统摄全局，而非零敲碎打。保护企业免于通胀的负面影响，需要许多功能单位密切合作，有效的保护方案采取的必须是统摄全局的措施。企业应当成立跨职能单位的特别工作组，负责策划一体化的、涵盖全企业的反通胀方案。工作组具体成员的确定有赖于通胀风险诊断得出的结论。他们不仅得负责制定通胀保护计划，还要建立预警系统，监测先行指标，持续评估其他通胀情况发生的可能性。如果企业在其关键市场面临通货膨胀，工作组还将对其应对过程予以指导和监督。

　　2.建立思维定势，而非仅仅建立系统。让企业防范通胀于未然，并不仅仅是建立一个管理系统的问题，同时要求转变员工的思维定势。比如说，营销人员的着眼点要从价格的年度增长和营业额，转换为价格月度审核及盈余。采购部的努力方向必须从议价时的尽力压价，转变为维持价格的稳定和可预测性。财务部的员工须更多关注短期形势。在为决策者提供成本、收益的相关数据时，他们得加快速度，提高灵活性。

　　因此，在通胀保护方案的整个制定和部署过程中，向所有股东积极传达方案的目标和涉及范围也就十分重要。密切的内部沟通不可或缺，否则无以树立通胀的防范、应对意识，加强对通胀保护方案的认同和支持，也无法建立适应通胀所需的流程并培养相应的能力。外部沟通也非常重要，要让持股人随时知悉新动态，并向他们展示通胀保护方案是如何发挥作用的。

　　

　　3.具有战略眼光，不仅限于具体操作。最后，企业的通胀保护方案应该具备战略意义，而不仅限于具体操作。通胀会对企业和各业务单元的战略规划产生深远影响。竞争优势中的不同要素，各自相对的重要性都会发生转化。例如，对资金的低要求、高明的融资策略转眼就可以成为关键的竞争优势。企业的决策者和业务单元管理者都应从通胀角度，对企业的竞争地位予以重新思考，规划战略，以期在更多变的环境下获益。

　　对全球型企业而言，因为它在多个经济体中竞争，其通胀应对战略就需要考虑不同经济体通胀率的不对称性。比如说，面临原材料成本上升的企业也许会难以将上涨成本转移给客户，这是因为它绝大部分的销售量恰好集中在一个通胀率相对较低的经济体中。这样的企业不仅会面临盈利缩水问题，且很可能败给比之拥有更有利的区域销售结构的竞争者。如果企业掌握了世界不同地区的通胀风险，就可以借此在通货膨胀来临之前，减少对单一国家市场的依赖。

　　通胀期间，关键成功因素和产业结构随时可能发生变化，因此企业需要针对通胀特征，制定竞争战略，将其当前的市场定位也考虑在内。比如，成本领先者将有一个显而易见的优势，即当其他竞争者纷纷提价时，它能做到等待更长的时间，以此赢取市场份额。不过，在市场份额上领先的企业所处的竞争地位就远没有这么理想了，它可能被迫率先提价，因为它已不大可能再从其他竞争者那里获得额外的市场份额了。后来者可以从两种有利可图的策略中进行选择：维持价格不变，以赢取市场份额；或者借着市场份额领先者的保护伞顺风涨价，以保护盈利，乃至增加盈利。

　　然而，针对通胀所制定的战略并不只局限于定价。比方说，如果企业将上涨成本转移给客户的能力有限，那么对业务战略的微调也许还不足以确保它维持竞争力。这样的企业将不得不重新确立商业模式来应对通胀威胁。

　　做好应对通胀的准备，保护自身免受损害并不容易。它要求企业付出巨大的努力—通常是在你明显感觉到有这样的迫切需要，且认清了其中利益之前。然而，企业现在就需开始培养应对通胀的思维方式，为风险做好准备。它们今天的决策将决定当通胀最终来临时，谁会成为留下的麦粒，谁会成为被筛掉的糠。

　　The Boston Consulting Group, Inc.登记版权。李林斐译。

　　Ulrich Pidun是波士顿集团法兰克福办公室的负责人， Daniel Stelter是波士顿集团柏林办公室的高级合伙人和董事总经理。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。