代理银行已成为在新兴市场提供金融服务的最有前途的战略。采用这种模式，金融机构与便利店、加油站以及邮局等现有的非银行业零售点网络合作，提供金融服务。这一方法在为未得到银行服务的穷人提供服务时，尤其有效，因为它能够降低银行的服务成本，并可在低收入工人所居住的地区为其提供服务。这一战略在巴西最为成功，该国大约有1,600个城市（约为总数的1/3）完全依靠代理银行网点提供服务。

　　通汇（代理）银行业务为广泛的利益相关方带来好处。穷人可以在自己的社区中方便地获得金融服务。金融机构可以获得庞大的新客户群。代理商可提高销售额，并有机会与客户建立更深入的关系。

　　但是，代理战略实施起来，并非轻而易举。要建立能够履行代理职能的合作伙伴网络可能会非常难。对于那些并不提供广泛的服务的企业来说，这一做法是否具有经济性，仍不确定。由于这一战略对金融服务提供商来说相对较新，因此，很难确切地知道哪种做法对于哪个具体的社区会有效。

　　通过我们的研究以及与先行的提供商合作所获得的经验，我们发现了4项帮助机构成功实施代理战略的指导原则：（1）快速行动，以把握先发优势，（2）周密考虑，以建立合作伙伴网络，（3）提供多样化的产品和服务，以及（4）进行可迅速实施并不断改进的试点。

　　这些原则使得各机构能够建立可持续的运营模式，大大提高了穷人获得金融服务的机会。例如，在巴西通过支持代理银行业务扩张的法规4年后，提供商将正式的金融服务扩展到每一个城市（其中大约1/3在此之前没有任何提供正式银行服务的网点）。墨西哥实施了通过Diconsa商店进行电子转账的计划，Diconsa商店在最贫困的乡村社区销售食品和其他基本生活物品，该计划在推出的两年内就覆盖了20万个家庭，并可以再覆盖200万到300万家庭。肯尼亚的M-Pesa是一家非常成功的移动支付提供商，从2007年以来，发展了一个由超过1.6万个代理点构成的网络。它们按照代理网点的方式运营，使大多数民众都可获得某个网点提供的现金出纳服务1。

　　通过代理点扩展服务

　　新兴市场有22亿低收入工人2，其中的大部分没有获得金融服务，这些人居住在难以提供服务且服务成本高的地区。这类社区大多没有银行分支机构，但是，有其他零售网点，例如便利店和杂货店、加油站、彩票销售点、药店或邮局等。

　　代理银行业务使得金融服务提供商能够通过现有零售网点覆盖这些社区，潜在的客户本来出于其他目的使用此类网点。人们了解这类店面，因为他们已经出于其他目的而频繁光顾，例如买杂货或加油，或者取邮件。他们甚至可能与店主或员工在一定程度上建立了有一定互信基础的关系。这会使得顾客更愿意将其金融事务委托给这种零售商。

　　这种代理战略之所以有效，因为它使得各机构能够在客户的附近开展业务，而无需设立新的分支机构，从而能够以较低的成本大大扩展其覆盖范围。服务提供商无需负担设立新分支机构的费用，但可与其零售合作伙伴共担固定支出。因此，代理模式的每笔交易平均成本低于传统的银行分支机构。

　　世界银行扶贫协商小组(CGAP)估计，使用代理以及基于手机的模式向客户提供服务的平均每月总成本，比传统分支机构的服务成本低19%——对于某些产品（例如中期储蓄和账单支付）成本可降幅度高达50%3。

　　我们自己的研究也得出类似的结论。在墨西哥，通过代理网点提供储蓄账户的总成本（包括营销、开户及每笔交易的成本），大约比通过传统分支机构提供此类服务低25%（图表）。因此，代理模式帮助各机构以较低的成本为低收入客户提供服务；这一点尤为重要，因为这一市场中的客户交易数额通常较小。

　　图表： 代理银行可显著降低为低收入客户提供服务的成本。

　　使用代理可以大大扩大低收入工人通过实体网点获得金融服务的机会：

　　* 巴西：2000年，巴西有近30%的城市尚无法获得正式的金融服务。但是，在1999年~2003年间，政府修改了相关规定，允许开展代理银行业务，并通过改善该国的银行间转账系统，促进了该业务的扩展。至2004年，巴西的每个城市都能够获得正式的金融服务，大约1600个城市（1/4）仅通过代理网络提供服务。

　　* 墨西哥：自从政府于2009年下半年授权开展代理银行业务以来，涌现了由11家银行提供支持的5,000多个网点。政府利用这种业务，通过2.3万家国有Diconsa商店中的一半以上打造基本金融服务体系。2009年以来，一项使用销售终端机以及基于指纹的身份证的试点计划向近20万个家庭提供了政府付款服务。墨西哥政府可使用该网络覆盖200万或更多的受益人4，并在其提供的服务项目中增加储蓄和保险服务内容5。

　　* 肯尼亚：肯尼亚的一项成功的移动货币转账服务M-Pesa依靠按照代理网点方式运营的实体场所为用户提供迅捷的现金存取款服务。其采用的方法包括在该机构的1.6万家零售网点（亦称为代理点）提供用备用零钱（以该移动运营商发行的电子形式）兑换现金的服务。这种功能是全移动金融服务的一个关键要素，因为客户必须能够将数字资金转换为现金，而提供商利用现有的实体网络来满足这一需求比从头建立自己的网络要经济得多6。

　　巨大的挑战

　　代理银行业务可以产生重大影响。但是，在许多市场中，机会的最佳时期可能很短，同时实施方面的不确定性也不容忽视。

　　例如，有些小社区没有多少零售网点，仅有的这些网点可能属于没有或几乎没有跨地区覆盖的小运营商。因此，建立合作关系的机会可能有限。

　　寻找适当的零售合作伙伴也可能很困难，特别是多数金融机构都不具备在非金融零售场所运营的经验。结果，他们可能发现难以决定哪些零售商与客户之间建立了必要的关系，或者很难搞清如何扩大覆盖面，以便提供足够的交易量使投资物有所值。

　　经济效益可能是另一个考验，尤其对于尚未实现产品多样化的机构来说，更是如此。通过小额账户获得的收入和贫穷劳工通常发生的频繁交易而产生的成本，使得提供商很难仅靠储蓄和支付服务来获得可持续的回报。

　　或许，最为重要的是，代理银行业务在金融扩展的背景中仍是相对较新的事物。游戏规则因地区而异，游戏本身也随着这一战略的发展而变化：竞争正在加剧，监管环境在发生变化，客户的态度也在不断变化。不确定性为创新的机构提供了机会，同时也带来了风险，尤其是对那些不能从实践中适时调整改进的企业来说，更是如此。

　　成功准则

　　代理银行是应该部署以便推进金融扩展事业的几个模式之一。传统的小额信贷机构以及基于分支机构的模式将继续发挥重要作用，但是，仅靠它们无法提供覆盖那些不能通过正式的金融渠道获得服务的广大人口所需的规模。

　　巴西、肯尼亚以及墨西哥等国家的机构所取得的成功，似乎为新一代代理银行模式指出了发展道路。根据这些经验和我们的研究，我们确定了四项可帮助各机构实施成功的代理战略的指导原则。

　　迅速行动，把握先发优势

　　抢先行动会冒险，尤其是，先驱者经常会承担后来者可避免的巨额开发成本。但是，我们认为，对于代理银行来说，所冒的风险（这种风险当然必须加以管理）是值得的，因为先发者可在后来的竞争者到达之前率先与最有吸引力的合作伙伴建立关系。

　　代理银行是低利润业务中的规模游戏，其成功与否取决于能否在未得到服务的社区中发展广泛的零售点网络。合作伙伴的数量越少越好，因为如果金融机构必须管理太多的关系，会不胜其烦。最高效的代理运营需要一家金融机构与一个经销网络之间的合作，而该经销网络在整个相关地区应拥有广泛的覆盖。

　　先发者经常拥有最大的自由度来选择最佳合作伙伴，追随者只能拼凑起由较小的连锁店和独立店铺构成的网络，因而更难管理，运营成本更高。先发者还有机会与其低收入客户建立起最早的正式关系，这会形成忠诚度，在竞争对手出现时，这会对先发者有利。即使在印度这样的市场中，那里拥有广泛的覆盖范围的大规模合作伙伴难以获得；即便如此，率先行动者也可以选择最具吸引力的规模较小的机构加入其网络。（不过，在限制金融服务提供商与经销合作伙伴之间形成独家关系的市场中，率先行动的优势可能较小。）

　　在巴西，Bradesco银行于2001年通过该国邮局Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos的经销处，确保了独家经销金融服务的机会，从而赢得了重大优势。这使得该公司获得了一个由5,532家邮局（其中1,700家位于没有银行的城市中）组成的网络7。通过一家全资子公司Banco Postal，Bradesco在短短5年中将代理服务扩展到整个网络8。

　　周密考虑，建立合作伙伴网络

　　金融机构在选择零售合作伙伴时必须考虑一系列因素。覆盖范围是最重要的因素之一，但是，诸如服务成本以及当地消费者的信任等因素也很重要。

　　服务提供商可以利用成本分析曲线，来了解人口密度不同的不同社区中，不同渠道的相对费用及潜在覆盖范围。对墨西哥市场进行的这种分析表明，代理银行似乎是在大城市中扩展容量的好方法，在小型农村，则是唯一可行的选择。但是，在大型零售网络较为稀少的中型城镇，这一模式则较为困难。这种证据可帮助金融机构了解如何配置代理网络，以便找到可在它们希望服务的社区内提供适当覆盖的零售合作伙伴。

　　信任也会是个重要因素，尤其是在初期。在墨西哥，Diconsa的案例表明，现有的零售网点经常与目标客户之间存在合作关系，因此这些客户就更有可能委托该零售商担任其金融代表。Diconsa店铺由它们所在的社区合作拥有，社区成员选举店主。这种文化背景是Diconsa成功的一个重要因素。例如，在人口800人的San Miguel Tecpan村，Elba Arias自从14年前当选以来一直担任店主，对当地的情况非常熟悉，这使得代理银行业务更加容易。用她的话说，“我用与卖玉米、大米和鱼罐头一样的方式，来卖储蓄账户。”Elba目前的客户中办理金融业务的高达1/39。

　　各机构可通过提供始终如一的高品质体验来逐步建立信任。那些已经运营代理网络并在客户中拥有良好声誉的机构，在开设新代理网点时，更容易获得信任。同样，新建立网络的金融机构，可受益于发现并优先选择与目标客户之间具有良好关系的合作伙伴，以便提高目标客户在能够获得代理服务时使用这些服务的可能性。

　　提供多样化的产品

　　服务提供商必须开发不仅能够吸引客户而且能创造可维持银行业务的足够价值的产品。提供账单支付服务和储蓄账户之外的服务的代理合作，比那些只提供这些服务的更有可能兴旺发达。

　　除了储蓄账户之外，提供商应考虑提供四种有前景的服务项目：政府支付，国内汇款，国际汇款，以及直接存款。每种产品都可为客户提供重要价值，还可以让提供商通过交易费创造价值，为它们将来提供其他服务打下基础。

　　世界银行扶贫协商小组（CGAP）估计，全世界至少有1.7亿穷人从其政府那里获得定期付款，要么以社会转移支付的形式，要么以小额工资和养老金的形式。不到25%的接受者通过“金融扩展”账户获得付款，这种账户安全、方便且便于用于其他交易10。对于任何电子交付系统来说，这种计划是立即出现交易活动的可能来源，这种交易又可以为接受者增加重要价值。例如，在墨西哥，Diconsa的电子转账计划使得客户能够在30分钟内收到政府付款（原先为6.5小时），几乎消除了客户为取款的交通往来成本（平均每次行程3美元）。代理服务从金钱和时间节省方面为其客户提供了重要价值。

　　代理银行还可以降低国际汇款费用，并使之更便利，从而为客户创造价值。往发展中国家汇款的费用，基本上可反映出流向该国的资金量、零售支付基础设施的质量以及收款方可用的选择数量。当这种汇款汇至成本结构有竞争力且数额相对较大的国家（例如，印度尼西亚和菲律宾）时，成本可达到其价值的5%~7%，是到其他目的地的2~3倍11。安全、方便的代理网点大量增加，不仅可以帮助提高国际汇款数额并降低成本，还可以降低国内汇款成本并提高其可靠性和安全性；而这一市场通常由繁琐、低效且有风险的非正式渠道控制。

　　直接存款服务也可以为客户以及代理服务提供商提供价值。对于客户来说，工资及养老金的电子支付颇为方便，就像政府转账一样。这种产品有可能作为基于雇主提供的预期现金流的信用产品的基础。在巴西，在监管部门2003年批准相应产品后的前4年中，与工资挂钩的贷款总量年增长为100%以上，是信用卡增长率的4倍。

　　进行可迅速实施并不断改进的试点

　　金融扩展背景下代理银行的学习曲线非常陡峭。各机构在发展自己的模式时应对犯错误有所预期。最成功的运营可设计相应的流程，使自己能从错误中学习并随着工作的开展制定解决方案。

　　为了推动快速而持续的学习，各机构应制定流程以进行针对性的试点；此类试点可通过客户反馈迅速修正，然后重新推出。这种方法可使机构在前进的过程中学习，从而在反复试验以发现最佳前进道路的过程中减少风险。

　　例如，在墨西哥与Diconsa进行的合作，很大程度上依赖以用户为中心的原型构建方法。Diconsa并没有一开始就试图大规模地推出完美的产品，而是先进行一系列现场试验。它在合作开始之后很快推出了第一项试点，并积极主动地管理该试验，将提供服务的团队成员直接安排到社区中，以便他们观察客户行为并做出实时改进。这一方法让这种合作在初期就取得了成功，并帮助其更快地扩展其产品。

　　电信服务提供商Safaricom在开发M-Pesa移动支付服务时，采用了类似的试点方法。M-Pesa最初的构想是成为接收和进行小额贷款支付的平台，与当地小额信贷企业Faulu合作以获得客户。而试点表明，该服务会与Faulu的服务冲突，但是，人们将会重视一般的支付和汇款服务。于是，M-Pesa重新定义了其价值主张，现在已成为世界上最成功的移动货币转账服务项目之一12。

　　全球的先行机构都证明了代理银行的价值。随着这一战略不断发展变化，它将成为金融扩展行动中一种越来越重要的扩大规模的方式。它不仅是设立新分支机构的一个有效的替代方案，还是移动金融服务的一种重要附属手段，可以为现金出纳服务提供经济高效的服务网点。经验表明，先行者获益最大。现在着手的机构可以大大推动金融扩展，从而帮助越来越多的低收入劳工获得可用来改善生活的金融工具，进而推动为穷人提供社会和经济福利。

　　作者简介：Alberto Chaia是麦肯锡墨西哥分公司董事，Esteban Silva是该公司咨询顾问；Robert Schiff是纽约分公司副董事。

　　注释：1Frederik Eijkman、Jane Kendall和Ignacio Mas合著：Bridges to cash: The retail end of M-Pesa: The challenge of maintaining liquidity for M-Pesa agent networks，比尔与梅琳达盖茨基金会，PEP Intermedius，2010年。

　　2Alberto Chaia等著：Half the World is Unbanked，金融服务覆盖面计划（Financial Access Initiative），2009年10月。

　　3 “Study finds branchless banking cheaper than banks”，cagp.org，2010年5月25日。

　　4Bansefi CEO Jaime Gonzalez访谈，Milenio，2010年4月20日。

　　5“Creating change at scale through public–private partnerships”（“通过公私合作进行规模化变革”），麦肯锡公司工作文件，2009年9月。

　　6参见Christopher P. Beshouri和Jon Gravr?k合写的“把握新兴市场手机银行业务的光明前景”，《麦肯锡季刊》中文网， 2010年4月。

　　7Anjali Kumar，Access to Financial Services in Brazil: A Study，华盛顿特区：世界银行，2004年。

　　8Hannah Siedek著“A joint venture gets disjointed. Will Banco Postal customers suffer?”，世界银行扶贫协商小组(CGAP)，2007年9月10日。

　　9 José Eseverri， “El Banco Menos Pensado” Expansión， 第41卷，第1040期，2010年5月10日。

　　10Mark Pickens、David Porteous和Sarah Rotman合著：Banking the Poor via G2P Payments，世界银行扶贫协商小组(CGAP)，Focus Note， 第58期， 2009年12月。

　　11世界银行，支付系统开发小组， Remittance prices worldwide，www.remittanceprices.worldbank.org，第一版， 2010年4月13日。

　　12Ignacio Mas 和 Dan Radcliffe合著：Mobile Payments go Viral: M-Pesa in Kenya，比尔与梅琳达盖茨基金会，2010年3月。

　　原载于《麦肯锡季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有?麦肯锡公司1992-2010。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。