不完整的交谈：交谈要素

　　要确定充分运用每种交谈模式的一种方法，是借用新闻业的一项写作原则，即询问“谁、什么、何时、何处、为什么与如何（Who，What，When，Where，Why，and How）这些问题，来尽可能获得最多消息。这个方法的诀窍在于要以四种交谈每一种都支持的方式活用这些问题。

　　对每种交谈模式而言，“什么—何时—为什么”这三个问题会一起出现，因为只要你想完成事情或让事情发生，就离不开它们：

　　其他三个问题“谁─何处─如何”则会一起出现，因为它们与事情发生所牵涉的资源和方法有关：

　　若遗漏掉这些关键资讯要素的任何一部分，交谈就不完整，甚至有可能原本有成果的交谈，反而会产生不良的后果，或者根本让大家无 法投入交谈。以下是遗漏掉每种类型交谈关键要素的四位主管的典型例子：

　　一、一位主管每季度召开一次会议宣布部门目标，但是他从未将这些目标与更大的公司目标联系在一起，或解释为何非财务目标与财务 目标同样重要。这是缺乏“为什么”要素的一次“倡议性 交谈”。尽管这位主管认定，他的属下与公司其他部门沟通不良，是由于他们未能将 自己的工作与公司更远大的蓝图结合在一起，但是他一直没有协助属下做这种结合。

　　二、另一位主管虽说明交付每周状态报告的新程序，但未与员工一起理清需要哪些沟通渠道和系统授权的细节。这是缺乏“什么”要素的“理解性 交谈”。知道可利用企业内部网络报告系统的少数员工，没有机会帮助其他人理清流程。而当很多员工没有完整实施程序流程时，

　　这位主管又指责他们不专注，且抗拒改变。如果他能够向员工谈到他的报告流程目标，他们就可避开这个问题。

　　三、有位主管要求一位员工接受一个项目，但没有言明想要的阶段目标或最后截止期限。他进行的是一次没有“何时”要素的“执行性 交谈”。这让工作时间表变得不确定，这位员工必定无法完成项目，以达到主管的期待。这位主管将此问题归咎为员工的能力不足与缺乏承诺，但问题的根结在于不完整的“执行性 交谈”。

　　四、一位高层主管将多数责任委派给一位资深员工，他赞美这位员工让事情井然有序的能力，并称赞她是做这件事的最适当人选，但是他不考虑她会抗拒接受这个新任务的真正原因。这位高层主管进行的是一次缺乏“什么”要素的“总结性 交谈”，所以他错失了得知一直以来影响这位资深员工，因对新任务有看法而衍生出问题的机会。当她犹豫退缩去履行新角色时，这位主管认为她并未妥善运用自己的所有技能。

　　其实，在要这位员工承担新任务之前，他原本应该了解他和她之间的交谈是不完整的“总结性 交谈”。

　　资深人力资源经理米雪儿在她的公司里负责实施多项计划，包括最终影响大多数员工的“训练项目”。套用米雪儿所说的话，尽管事实上她“一直在谈论这个项目”，但“训练项目”进展得不是很好。她的团队工作超过最后期限，并且一般说来工作也缺乏成果。

　　为了了解事情为何进展如此缓慢，米雪儿开始检查她有关“训练项目”的电子邮件、备忘录与会议纪录。检查后，她确定自己经常与人谈论此项目，并且都是与恰当的人一起谈论。这就意味着此项目开始时进行得很好，而且每个人也都了解“训练项目”的重要性与目的，所以她相信“倡议性 交谈与理解性 交谈”不是问题的根结。

　　米雪儿说：“因为我提出很多请求，执行性 交谈看起来似乎也没有问题，但是后来我注意到，我的那些大多数请求并未提到应该完成的时间。我们竟然没有最后期限！首先，我其实一直希望事情完成，而不是去进行沟通；其次，我很少做出承诺，也没有要求其他人做出承诺；第三，我了解了自己提出请求的模式，即持续以相同方式要求同样事情，而没有鼓舞大家的工作干劲，做出超乎寻常又令人赞叹的事情；最后一点，当人们为我做事时，我惯于感谢他们，却没有继续追踪承诺要产生成果却未将事情完成的人。我没办法让未完成事情的人扛起责任。追根究底，我从来没有发现与员工沟通时，自己有多么懒散。”

　　米雪儿使用“执行性 交谈”，但没有纳入“何时”她想采取行动与得到结果，也没有得到“好的”承诺。她意识到，她从未十分确定，大家是否完全知道他们应做出什么承诺。她在表达感谢时采用“总结性 交谈”，但却未就协议的什么部分已完成、什么部分依旧未完成，而使用这种交谈对人们一路追根究底。这意味着她没有协助大家对他们的工作或承诺担负起责任。

　　由于未完整运用四种交谈模式，米雪儿不知不觉对她团队的失败做出了“贡献”。她在交谈当中因缺乏一些要素竟然让事情慢了下来。

　　她开始要求大家明确说明他们打算做什么、将时间表添加到她的请求与承诺当中，并且追踪请求与承诺的进展情况，项目的活力被带动起来。

　　米雪儿说：“现在，我们每周都有听取任务执行状况报告的短暂会议。我们检视已完成的工作事项和讨论未开始的工作。我们开始见到成功，而不仅只是看到问题。我们的会议变成了小小的庆祝活动。大家较以往更快乐地接受新任务。三周之内，我们摆脱困境，让训练项目有了好的进展。”

　　成功工作场所的六种限制

　　每个人都想在工作上获得成功。大家都想要好的绩效评语，想要加薪、晋升和有趣的工作分派，以获得个人的满足感与成就感。但很多人也想超越个人的成功，而将个人的成功纳入到团队或部门的成功之中。他们希望符合公司目标、让客户满意度提高、享有更好的团队士气，并与其他人合作愉快。个人与团体的成功对自我价值感有所贡献，能够培养自信心与能力，并且让大家对自己的能力与未来感觉良好。

　　我们通过观察，发现了六种对这些渴望个人与团队成功的人有所限制的工作场所问题。有时候，问题只是暂时存在，但很多时候，问题可能已演变成企业文化的一部分。

　　在最坏的情况下，这些问题甚至会损害最好员工的才干和最强主管的决心。面对某些存在已久的工作场所问题时，大家不是想办法逃避问题，就是对做出任何努力都徒劳无功而变得听天由命：

　　一、 急事缓办。

　　在许多工作场所中，人们经常开会迟到，在截止期限后才完成工作，或者不及时回复电子邮件、来电以及联络便条，即便上面标注了“紧急”的字样也是如此。

　　一位存货控制经理珍妮特说道：“我们代理商的财务团队一直给我们发来预算信息，但却是按照他们财务团队的进度表来制定的，而与我们的进度无关。很多时候我们是需要提前通知才能采购物品的，而当我们无法及时得到财务信息来安排我们的采购计划时，我们就会错过很多截止日期。即使团队说采购的物品将会准时送达，但事实上并没有，这是长久以来一直困扰我们的问题。”

　　尽管急事缓办多数情况下被认为是与个人素质有关，比如说做事拖延或懒惰，这将演变成削弱部门、地理区域、级别层次之间沟通交流的组织问题。就像其他组织中产生的绩效问题一样，急事缓办可以通过改变我们的沟通模式来解决，尤其是可以通过增加执行性 交谈和总结性 交谈这样的方式（请参考第四章和第五章）。当主管特别要求要准时执行一个任务，并持续追踪这个团队的整体及时性的时候，急事缓办的现象就会明显减少。

　　二、粗劣的工作品质。

　　即使人们动作迅速地在最后期限之前完成工作，他们所呈现出来的工作成果，无论是在包装上还是在使用上，都会存在不完整、不准确或是不恰当等问题。例如，电脑程式设计师为了按时完成某个项目，可能会故意在自己的程式码中留下“漏洞”，即便他们知道这样会造成昂贵的“返工”问题。当工作没能符合标准或规格，就需要额外的工作将事情做好，这样不仅会浪费时间和资源，也会导致员工受挫和顾客抱怨。

　　凯特是一位保险账户专家，她在抱怨劣质产品品质的时候说道：“我们的销售代表提供给我们一些不良数据，或是只有每月数据的一部分而不是全部，我们进到数据库试图找到我们所需要的信息，但是有时候我们不知道要去哪里找这些信息。最后我们做了两样工作——他们的工作和我们的工作。这是非常令人沮丧的。

　　品质问题可能是由于缺乏才干、激励动机或是不注重细节造成的，这些问题可能暗中会破坏员工的职业道德。对于经理人与管理者来说，通过改善四种交谈模式的应用方式，是可以提升产品质量的。

　　尤其，“理解性 交谈”可恢复人们对目标的认知，并定位如何去测量及精确观察我们所谓的“质量”的意义（请参考第三章）。“总结性 交谈”支持责任承担，并强调对解决质量崩解有所贡献的流程或材料（请参考第五章）。

　　三、难相处的人。

　　有些人就是难以相处。那些不合作、粗鲁、无礼或不愿意适应工作要求和变化的人，也使得其他人的工作难以富有成效或令人满意。无论是否是因为健康问题、个性问题，还是因为悬而未决的怨恨，难以相处的人在产品手册设计工作上给每一个人都增加了负担。

　　系统分析师约翰告诉我们说：“与我们的决策支持团队领导人共事让人感到非常不愉快。他大部分时候都没什么反应，但当他真的回应的时候，却是在责备我们所产生的问题。我们向他询问事情，他甚至都没有把事情记下来，所以我们知道他不会把事情记下来或是采取行动。

　　我的分析师们已经厌倦了听到他指责我们应如何预计会出现的问题并如何避免它。所以尽管他很聪明，而且比这里其他任何人都更了解我们的技术，除非是必要情况，否则我们是不会去找他的。”

　　当人们难以共事时，我们会偏好离他们远一点而不是去“应对”他们，但是那样的选择会把难以相处的人变成每一个人的问题。

　　如果我们愿意更改我们的交谈模式，就可以转变难以相处的状况，尤其是通过运用更多总结性 交谈，减少从过去以来就一直将问题留待日后处理的做法（请参考第五章），并且重新提到倡议性 交谈，提醒人们我们正在一起努力朝向新的未来（请参考第二章）。

　　四、缺乏团队合作精神。

　　当人们正在（或应该）一起朝着共同的目标而努力的时候，在沟通或协调工作的过程中开始出现问题，我们会说他们缺乏团队合作精神。事实上，团队的成员们并没有对团队的目的、他们需要与其他小组或内部顾客沟通的方式，或他们应该应用于日常工作的“最佳方法”达成共识。

　　一位新营销活动项目经理安娜声称：“自从泰咪和米尔特当着所有人的面在会议室里激烈地争吵之后，我们在这里就再也没有任何的团队合作。泰咪有一支持续合作的七人团队，但是现在他们却在没有米尔特提供意见的情况下工作。米尔特有泰咪团队所没有的印制专业知识，但是他不会再与泰咪的这个团队合作，因为他说这个团队不尊重他。我们这有产品品质和顾客服务的最后期限，但是每个人都只注重个性争执，而没有把焦点放在工作上。同所有人一起朝着共同目标而努力相比，似乎团队更在乎个人心理状况。

　　个人的日程安排或不清晰的目标和实践都可以危害团队的同步性，但是我们可以通过重新运用四种类型交谈模式，恢复团队合作精神。

　　“倡议性 交谈”提供场合让大家受邀将他们的个人兴趣与新项目的提案联系在一起（请参考第二章）；“理解性 交谈”帮助人们理清他们的作用并适当地调整工作职责（请参考第三章）；“执行性 交谈”详加说明结果的具体细节以及达成目标所需要的沟通要求（请参考第四章）；

　　“总结性 交谈”协助支持人们结束过去的冲突或沮丧（请参考第五章）。

　　五、拙劣的规划与工作负荷过重。

　　今天，很多人都有超过规定工作时间之外的工作要做。新技术、变动的优先次序、项目需求渐变和“灭火”事件等，所有这些都导致工作者负荷过重，缺乏规划及无效日程安排习惯等问题。

　　任职于一家小广告公司的安德鲁说：“我的老板是我最大的干扰。她一周至少两次，惊慌地冲进我的办公室，拿着正常情况下需要几天时间才能完成的项目，想要立即就将这些项目完成。我无法规划我的工作，因为所有的事情都可能在瞬间改变，我离答应给客户的承诺越来越远。我没有办法来得及完成手边现有的工作，而她持续不断地给我更多的工作。”

　　人们很容易相信，对于日益增加的工作量，或未做出适当规划的主管或员工，我们是一点办法也没有。但其实只要你调整交谈模式，包括更善用“执行性 交谈”技巧做出完整又有效果的请求与承诺，对于工作量，你是有可能拥有更多的控制权的（请参考第四章）。

　　六、资源与支援不足。

　　提高生产力的一个方法，就是加强工作限制与规范，使人们为了保证工作得以完成，变得更有创造力和更加创新。但如果限制得太多，人们就无法恰当地完成他们的工作，创造力和创新将会消失不见。

　　一家销售公司的客户服务部经理杰基描述道：“我们整体工作量并未改变，但是人员减少太多，以致无法完成现有的工作量。比如我现在承担着三个人的工作量，我们的服务品质下降。上星期，公司就收到了七封客户的电子邮件投诉，但是我们依旧无法得到改善服务品质所需要的人员与电信支援。我不知道要和谁谈论这件事。如果我们没有办法让客户满意，那么我们都将会失业。”

　　只要改变交谈模式，就可以解决很多资源与支援问题。当要鼓励别人将他们的资源请求与对绩效的承诺绑在一起时，“执行性 交谈”特别有用，借此可以展开通常“资源不足”模式以外的关于资源问题的新对话（请参考第四章）。

　　尽管个别探讨起来，以上这六种限制可相互强化及使情况更恶化，例如急事缓办或工作品质不佳不仅破坏了团队合作精神，也增加了其他人的工作负担；拙劣的规划与资源不足导致了工作延迟完成、工作品质不佳以及工作负荷过重；难以相处的人经常是那些急事缓办、工作品质不佳和破坏团队合作精神的人。这六种限制也导致了不信任、缺乏信心，甚至在不理想的工作关系中产生敌意，进而致使六种限制发生。在第六章中，我们将告诉你几位主管是如何结合四种类型交谈模式，来解决前面概述的六种限制的。

　　好的消息是，只要更新我们的交谈模式，就能减少或消除这六种限制的影响。亚伯拉罕是这样做的，米雪儿、杰森和多莉也是这样做的。在每个个案中，都需要了解这四种交谈模式，使事情得以发生并促进更富有成效的关系。这也会让我们愿意去思考，是否是因为自己的交谈模式，才让目前情况变成了这样。

　　你的谈话模式真的是造成那些限制的起因吗？不一定是那样，但那是个影响力强大的可能，因为那会让你开始要做出改变。如果你在工作场所改变一些交谈习惯，可以降低或消除六种限制的影响，那就值得你付出努力来做这件事。发展你的个人交谈优势学习与练习使用倡议性、理解性、执行性与总结性 交谈时，你将了解到在工作场所中处理这六种限制，提高沟通力、生产力和人际关系的新方法。

　　改变你的交谈模式并不困难，那并不需要大量训练或在个性或价值观上做出改变，你所需要做的就是愿意去检视你目前的交谈模式，确认你所缺少的交谈类型与交谈要素，并练习着使用它们。这将会扩展与强化你的交谈本领，以便支持你在各种情况下取得成功。

　　在后面几章中，我们将解释四种有成效的交谈类型，以及每种类型的运作方式。来自主管与工作场所的实际范例，将充分展示各种交谈类型的不同特点，所以你现在就可以开始练习应用它们。如同面对任何 新事物，与组织或社会中不同层次不同领域的人在不同的场合练习各种交谈方式，将有助于你在沟通时获得信心与优势。我们保证只要你可以精通各种交谈模式，就一定能在个人成功方面有所突破，同时创造个人优势。

　　本章重点

　　1．有些交谈不仅没有成效，而且占用大家的时间与精力，却无法改变任何事情。抱怨、指责与闲话通常都是没有成果的交谈。

　　2．四种富有成效的交谈模式：

　　3．在四种交谈模式当中，每种都需要包含六项要素，才算是一次完整的交谈。

　　4．急事缓办、粗劣的工作品质、难以相处的人、缺乏团队合作精神、拙劣的规划与工作负荷过重，以及资源与支援不足这六种工作场 所限制，可采用这四种交谈模式来处理。

　　本文经凤凰出版社传媒集团译林出版社许可，节选自《职场交谈这样说就对了》。