尽管世界是平的，但在管理由各层级、多职能组成的团队，或与不同国家的伙伴合作时，文化差异、地域竞争和代沟等顽固的边界问题仍然在引发矛盾，阻碍创新。

　　因此，下列问题必须得到解决：哪些边界最具挑战？在边界不断变化时，管理和执行企业战略的人该如何应对？领导者如何跨越这些边界，让团队产生更大的合力？

　　为此，The Center for Creative Leadership在全球6个地区的领导者中做了2800份调查问卷和近300次深度采访，还在世界知名公司中挑选了128名CEO、副总裁上海品牌定位公司和董事进行调查。

　　五大最具挑战的边界

　　研究发现，五大最具挑战的边界都关乎身份和关系，因而与忠诚、自豪、尊敬和信任这些情绪紧密相连。

　　垂直边界是组织的地板和天花板，按等级和权限来区分组织里的群体。常见词汇是等级制度。现有的等级制度一般是金字塔式的垂直层级。但当今的平坦世界正在改变垂直边界，使上下之间产生更深程度的交互。

　　水平边界是在组织的职能和单位之间，或在两个组织合并时形成的“墙”，按经验和专长领域区分各群体。相关词汇是地盘斗争、收入中心与成本中心等。当某个职能明显受宠，或某个单位或产品线的工作威胁到其他群体的生存时，水平边界的负面成本就凸显出来，冲突就会占上风。

　　利益相关者边界是组织的“门窗”。组织与股东、供应商、客户、政府等大量利益相关团体的联系越来越紧密。相关词汇是关门主义、内部人和局外人等。当组织在不考虑甚至牺牲外部伙伴的前提下寻求自己的利益时，利益相关者边界就有可能引发分歧。

　　人口学边界是把工人根据性别、种族、教育程度或意识形态分类的结果。相关词汇是代沟、文化碰撞。

　　地理边界即物理办公地点以及电话、电邮和互联网。相关词汇是东和西、全球和本地、总部和分部等。一家美国运动装备公司可能从中国取得布料，在美国设计和营销，在孟加拉生产，再通过连锁店在全球各地出售产品。地理边界的解体提高了采购效率和规模效应，创造了新市场和资本来源。

　　六大跨界实践

　　在研究中，我们发现六大实践使跨界领导成为可能，他们同时又组成三个相关战略：管理边界（缓冲和反映），打造共同基础（联系和动员），发现新边界（编织和转变）。这个跨界模式犹如一个向上的螺旋，领导者须经此螺旋来获得团队协作。

　　1、缓冲。缓冲就是保护各群体的成员免受威胁或不必要的外界影响，使之培养和保持清晰的团队身份。当每个群体都能清楚定义自己的存在意义时，群体间的心理安全感才能形成。

　　然后，跨界领导者帮助各群体与组织内外的其他群体进行合作。在此同时，他还必须继续担任缓冲器的角色，让群体间的边界保持清晰。如果边界模糊或消失，任一群体存在的目的都会模糊或消失。

　　2、反映。反映就是一面镜子，使各群体都能看到边界两边的情况。通过参加其他群体的会议，阅读其论坛帖子等形式，反映“照亮”了群体间的差异和相似点，使各群体看到他们在目标上的共同点，并为合作清除障碍。

　　一家从事二手车经销的公司让其员工与低收入家庭的孩子一帮一，结对子。这个活动是为了让公司更好地了解低收入客户，更好地为社区服务，从而也更好地为社区所理解。之前，二手车行业普遍被认为是在弱势群体身上牟利。结果，员工对客户的同情和理解使这一形象得以改观。

　　3、联系。这一实践是指群体的成员暂时放下群体身份，进入一个中立地带，建立个人交往关系。如果这种联系能长时间保持，并且不断建立新的关系，群体间就能互相渗透，增进信任。

　　实现联系的技巧之一就是划定一些地点，能让组织内不同群体、职能或部门之间的物理边界暂时消失。如谷歌位于加州山景城的总部Googleplex，在这个大楼里，楼层里的设施可以组合成灵活的类社区空间，方便人们见面会谈。员工在一个开放餐厅免费吃饭，其中还竖立着一个巨大的白板，能随时捕捉午餐闲谈中可能产生的创意。

　　4、动员。这个实践力图重构界线，鼓励各群体超越自己的小集体身份，创造大家共有的新身份和共同目标。动员让各群体超越差异，结成彼此呵护的同盟。这时，即使有外界力量试图搞分裂，各群体仍然能保持团结。

　　动员的一个技巧是讲故事。当联想在2005年购买了IBM的全球个人电脑事业部时，联想的高层领导迅速制作了一个故事，其中联想成为了连接东西方优势的“新世界公司”。这个故事不仅传达了组织的价值观，而且鼓励不同群体作为一个共同社区的成员精诚合作。

　　5、编织。这个实践是让群体边界互相交织，但仍保持独立，就如一名出色的织布工把不同的线编织成一个大图。组织中的每个群体都有其独特的角色或贡献，同时又在对下一个优秀的产品或服务的追求中融合在一起。

　　编织尊重各种经验和技能，满足了区分群体的需要；同时又在各群体间形成新的协作，满足了融合的需要。结果就形成了各群体的彼此依赖和共同学习。当企业实施这一实践，各相关群体不仅加强了自己的效力，而且还创造了一个共同的方向，能随着业务需要的变化与其他群体一同重组资源，利用其各异的角度来加强整个组织的效力。

　　“儿童权利与你”（Child Rights and You，简称CRY——编者注）是一个提倡保护贫困儿童的组织。领导者利用编织技巧实现了战略上的巨大转变。CRY跨越印度17个邦，体现了在语言、种族、宗教和种姓地位等方面巨大的区域差异。为了利用好这些差异，由CEO斯里纳思（Ingrid Srinath）带领的团队请CRY的人把“差异带进房间”。代表不同区域或职能群体的人参与了有关组织未来方向的开放式的深度对话，开诚布公地讨论差异。

　　6、转变。最后一项实践关乎各群体的重塑——当各群体在重新划定彼此之间的边界时培养出了新身份和新可能，就产生了这种新生状态。从本质上来说，这需要为各群体的成员提供时间和空间来欣然接受变化。当处理多个群体的转变时，还可以利用上面提到的五项实践的实现方式。这样，转变就可以看成是六大跨界实践的完全形态。

　　六大跨界实践能带来安全、尊敬、信任、社区、互相依赖和自我重塑，这些结果又一起构成了集合效应（Nexus Effect），即各群体共同取得的成果远远超过其各自独立时可以取得的成果。这是跨界领导的终极目标。当一个组织成为彼此信任、互相依赖和集体行动的场所，创意和创新的方法就唾手可得。而如果众多组织中的众多领导都能成功地进行跨界领导，整个经济就会得到振兴。

　　原文经许可摘自《 麻省理工学院斯隆管理评论》，麻省理工学院登记版权。Tribune Media Services发行。姜晓珊译。

　　Chris Ernst 是创造性领导力中心的高级企业教员。 Donna Chrobot-Mason是辛辛那提大学心理学系的副教授。