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用“建设性对抗”导出员工智慧(第1页)

时间:2016-10-08 11:20:36 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询

  人越来越“稀贵”,因此,企业家已经不满足只雇用员工的双手,他们希望同时雇用员工的大脑和智慧。然而,要让员工像忠实于自己的家和亲人那样为企业着想、主动献计献策,企业除了要在员工忠诚度上大做文章外,还需要创造一个“让员工自由说话、主动参与公司运营管理”的工作氛围。为此,一些企业设立了自下而上的信息沟通机制,并采取各种措施鼓励员工说出自己的真实想法,甚至是与上司进行观点“对抗”,当然,这需要一个必不可少的前提,就是“建设性”。英特尔公司为这种对话沟通机制赋予一个特别的名称——“建设性对抗”。英特尔自己就是通过“一对一”会议、越层沟通、用数据说话等方式,来保证这种沟通有效进行的。

  不少企业也都设有总经理信箱,高管的手机号也向员工公开,员工也可以通过此类渠道越级反映问题等。然而,凭借这些手段形成“建设性对抗”沟通氛围的企业却凤毛麟角。为什么同样的沟通渠道,在有些企业就能有效运作,而在其他大部分企业里就很难奏效呢?

  带着这个疑问,2月24日下午,《世界经理人》杂志在北京组织了一场读者对话沙龙活动。特邀请爱国者电子总裁兼CEO曲敬东、北京汽车股份有限公司副总裁董海洋、正略钧策合伙人吕谋笃和华智教育集团董事长孙查理,与现场读者就此进行了充分对话。以下是本次对话的精编部分,详细内容请看:www. ceconline.com/salon。

  企业的智慧是“对抗”出来的

  “建设性对抗”机制是一种有效激发员工创造力的方式吗?是否适合所有公司?

  曲敬东:对企业来讲,人既是巨大的成本也是巨大的资源,企业应该想想如何激发人的最大潜能。“建设性对抗”是一种非常好的开放式的沟通文化,只有打破一切框框,让每一层的管理者,最快速地了解员工和客户的反馈,才能有效解决问题。

  董海洋:我曾读过日本人写的一本书,其中写道:企业的智慧是企业的生命,丰田就是通过开展合理化建议获得企业智慧的。因此创造开放性的、进行良性互动和沟通的组织,是一个企业的目标。另一个管理学家也说过,企业就是由谈话构成的,谈话是机制,是沟通。沟通效率的提高,对企业发展非常有利。

  孙查理:“建设性对抗”的沟通方式,特别适用于高体育、知识型企业,如果是应用于中层对高层的话,可能效果更好。但是,对于生产型企业,这种方式是好还是坏尚待探讨。因此,在中国企业里面,采用这种方式需要一定的度,在范围上也应该有所控制。

  吕谋笃:激烈的市场竞争使得企业都在求新、求变。“建设性对抗”是一个很好的产生创新机制的方法。无论任何类型的企业,面临残酷的市场环境时,都必须去做这种尝试,至于如何导入,那就是一个技术问题了。

  有效的对抗是必要的,但是在中国“以和为贵”的传统文化氛围下,怎样培养和激发员工的“对抗”意识呢?

  曲敬东:西方文化鼓励去尝试、冒险,而我们从小所受的教育就是“遵命”,并在被要求“听话”的环境中成长。因此,建立这种不同传统的文化确实是个挑战。不管是老板,还是其他管理者,都应该倡导下属讲出自己的真实想法。只要是对企业有帮助的想法,可以不用逐级上报,通过各种形式直接反馈给管理者。

  董海洋:德国大众总裁曾经说过,班子不能“和谐”,管理团队中的成员在开会的时候必须要有观点的碰撞和对抗。不过,中国文化讲究和而不同,要保持相对的和谐性,才能有沟通,这是中国人的思维。如果两个人关系已经很僵了,那么,即使再容易沟通的事,也很难去沟通。

  一言堂的企业可以在创业初期迅速长大,但是要成为一个伟大的企业,必须要有“敌人”。改革开放三十年来,中国大批的合资企业获得成功,就是中国人和外国人互相对抗的结果,这证明平等的对抗管理模式有一些非常好的地方。

  孙查理:我们的文化和“建设性对抗”模式所代表的文化,肯定有很多不同的地方。但是,现在越来越多年轻人都曾到国外学习、生活过,特别是80、90后,跟我们之前的这几代人是不同的。比如说70后的人,提一个很好的意见,他都会小心翼翼地考虑提完之后会有什么后果,但是80后似乎没有这种顾虑。所以,在他们之间开展“建设性对抗”可能会更便利些。同时,对于新一代的员工还要做一定的引导,才能确保建设性的前提。

  吕谋笃:中国人讲的“和”是君子和而不同,小人同而不和。这是讲不同事情的两面,当你用建设性的心态去看事情的时候,不同的观点,不同的事物才能“和”在一起。

  在东方文化里,对抗还是需要一些技巧性。如何去对抗,如何借助客观的事实、资料和数据去提出意见让别人接受?这些都需要经过专业培训。在企业中实行“建设性对抗”需要设定一些恰当的情景,创造一些场合,比如说不同部门的人把自己的权威数据拿出来做共享,做观点证据等,这在东方也相对容易做到。

  保证“建设性”的前提是每个人和组织权责明确

  “建设性对抗”机制有效运转的前提是建设性,那么,如何保障每一次“对抗”都具有“建设性”?

  吕谋笃:企业的沟通方式有三种,第一种是由上往下,上级对下级的批评。第二种是由下至上。第三种是部门之间的沟通,即横向对抗。我们所讲的“建设性对抗”更多是指后两种。

  我们在做咨询的时候发现,很多企业由下往上和横向的信息通道是闭塞的。我们建议可以适当地导入一些工具,创造一些场景和条件,通过一系列的流程规则,让这种意见得到发挥。比如在不同事业部管理人员之间,或者同部门之间组织一些会议,长期坚持做“建设性对抗”的情景建设,促进沟通方式的转变。

  曲敬东:我在中国公司内部看到,部门和部门之间的对抗是很强烈的,这未必是建设性的,可能由两方面导致,一,部门间有利益冲突;二,部门负责人存在竞争矛盾。这种对抗实质是挑别人的毛病,没有丝毫建设性。我觉得最应该改进的是管理层和管理层之间的沟通,比如说,我的管理通常就覆盖至少两层,也就是说我的下属和他下一级的员工都在我管辖内,确保信息传递到位。

  在企业内部,每个人、每个部门的定位很重要。任务分工以及权责分配明确后,更容易实施建设性对抗。在我的公司里面,只有两种人和两种组织能够存在,一种人直接创造价值,另一种是间接创造价值。在这种情况下,对抗沟通,就会真正地是有建设性的而不是简单的吵架。相反,如果分工不明确,各自为了保护自己,把责任推到别人身上,这种对抗对企业是没有什么价值的。

  董海洋:在我们制造型的企业里,从总裁到最下面的员工,大概有十七八个级别。如果信息被层层过滤,现场的信息就容易丢失。所以能够有一线的声音传到你耳朵里是非常重要的。如果跟你开会的人只有三层:上级、下级和你。这样的会议就会走入一个金字塔,没有意义。我个人提倡,必须开一些包含更多低级别的人的会,因为答案都在现场。现在企业提出微组织管理,就是三五个人小班组管理,微循环活了,这个企业就活了。

  “对抗”增强执行力

  我们在培养员工时,应该注重“建设性对抗”的能力还是执行能力?如何在“对抗”的同时保证工作效率和执行力的提升?

  曲敬东:“建设性对抗”是为了制订更好的战略并进行更好的执行。在中国企业中,员工不对抗不执行的现象比比皆是。因此,在很多中国企业职业化和管理水平还不高的背景下,对于多数企业来说,要想让员工心甘情愿地去执行,还要首先让他们充分吐露自己的想法,然后通过沟通达成共识。一旦他们对战略达成共识,就会去主动执行。所以,为了实现有效地执行,作为管理者要花更多的时间来沟通。我与直接下级,每个月至少有一次一小时左右的深度沟通。这种有时间保障的沟通,才能最终让员工说出自己的真实想法。这也是结合我们中国文化特点进行的一个管理方式探索。

  董海洋:我赞成曲总的观点,我觉得执行力和“建设性对抗”之间,执行力是基础,是根本,而“建设性对抗”是锦上添花,一种改善和提升,它们应该是第一阶段和第二阶段的问题,不是鱼和熊掌的问题。

  吕谋笃:如果我们真的能做到“建设性对抗”,无疑是增强了执行力。就是说你同意也要执行,你不同意也要执行。因为经过充分对抗沟通后,你的观点已经被大家所知,如果你的意见与主流不一样,而且也没有说服大家,那么只能服从大局而坚决执行。如果这时你再不执行,就只能说明你是消极抵抗了。

  开放和包容是“建设性对抗”存在的土壤

  已有的事例告诉我们,“建设性对抗”的形成,在很大程度上依赖于高层管理者 ——尤其是一把手的领导力风格。如果领导者具有开放、包容的胸襟,那么,这个组织自下而上的沟通就顺畅许多。可是,领导者毕竟只能代表企业的一个时代,能否让“建设性对抗”超越个人的领导力,成为企业基因的一部分呢?

  曲敬东:我觉得可以。当企业发展数十年后,如果这些文化能够沉淀为企业基因的话,那么,谁来做CEO都不重要了。今天的IBM、Intel就是这样的公司。不过,我们中国企业的积累还不够,要形成这样的文化并积淀下来还需要一二十年,甚至更长的时间,需要我们一两代人的努力。当然,除了企业自身外,还需要社会的总体进步和发展。没有大环境的进步,真正开放的文化还是挺难建立的。

  孙查理:我一直认为,“建设性对抗”机制在我的企业中,不能因为我离开就丢弃了。要把企业做好,让它永远留下来,就要奠定一些基础,设立具体的要求和制度,包括我的下属们、后来者都要按照这个制度来做。

  吕谋笃:这是一个长期的过程。现在东方文化讲的是一个整体的概念,强调的是二元比对,而不是对立。外国人理解的太极球是黑白对立,但在中国是“太极鱼”,它是一种相互融合的状态。按照这样的理论,“建设性对抗”在中国的文化里面可能更有底蕴,而不只是西方观念的灌输。刚才我们一直在谈对抗,但实际上应该是互补。如果站在这个角度上去看的话,它就不是一个短时间内,在某一个组织内,基于某一位心胸开阔的领导就可以做的,而必须是一种客观的,以企业价值观为基础的长期的文化和制度的塑造。

  接受这种对抗,需要高管具有包容的胸怀,各位是怎样面对这种挑战的?

  孙查理:我的员工可以主动地对抗我,而且经常发生。有时候自己也会生气,但不能表现出来。过后再想觉得他这种方式可能不太好,但是动机是好的,所以一般来说,我在遇到“对抗”的时候,都不会在公开场合让对方过不去,而是进行私下沟通。无论是从上到下还是由下到上,一定要讲究方法。因为,在企业里面,上级跟下级之间是一种绩效互补的关系,大家要同舟共济。

  嘉宾和专家关于如何进行“建设性对抗”的争论十分激烈。

  曲敬东:我在组建团队的时候,都会选择不同特点的人,因为这样的团队会有更大的创造性发挥空间。管理不同的人就需要很大的包容,这种胸怀境界也需要历练和修炼。我把管理当成一种服务,目标是让员工满意,他们满意了,就会为企业创造更大的价值。其实沟通也不用把人叫到办公室来,我可以走到业务部门中去。在这个过程中,我会发现一些不同的问题,帮他们解决。经过这样的努力,在组织中形成良性的机制,团队自然就会有创造性了。

  董海洋:如果是一线员工的建议,我会重视和考虑,纸上得来终觉浅,没有实践就没有发言权。我曾看过一本书叫《商海箴言》,就说当你用十分钟来完成一个很好的构思后,停下来,再花五分钟去了解别人怎么想的,那样你最终的决策会更准确。因此,作为管理者一定要具备沟通能力。

  吕谋笃:作为高层来讲,对建设性对抗的结果要有一定的判断,或者说是整体观。因为一旦决策目标出现了偏差,后果还是必须由老板来承担的。

  现场用户互动:

  孙建伟:在“建设性对抗”当中,企业家和下属应当保持什么样的度?很多人认为不是没有好的经理人,而是没有好的企业家,各位怎么看?曲敬东:不管是创业者,还是职业经理人,都应该相互尊重和合作。未来是一个合作的时代,特别是全球化的背景下,经理人和创业者更需要一种有机的结合,使中国企业真正地得到发展。

  孙查理:没有好的企业家就没有好的职业经理人,我觉得中国缺乏好的企业家。一个好的企业家肯定能够找到好的职业经理人。另一方面,目前国内的情况和国外确实有差距,职业经理人的阅历也不相同。我倾向于通过轮值当班来培养潜在经理人。

  吕谋笃:无论是企业家还是职业经理人都是稀缺的资源。不过,由于中国整个大的社会环境相对特殊,因此,中国企业家和职业经理人的经验都不能满足管理的需要。不过,在一定阶段,职业经理人和老板是一个共同体,他们一起在大海中航行,摇橹的同时还要小心风浪。

  读者陈长久:作为小企业怎么能够在决策形成过程中,提高效率、降低决策风险和成本?

  曲敬东:对一些中偏小的企业来讲,关键是让企业快速成长,甭管对抗不对抗,只要效率高,生意做得大,就是根本。企业里的技术性人才比较多的话,应该调动他们的创造性,提高每个人的效率。当然,项目的优化也很重要,这就需要建设性的沟通,通过碰撞来优化方案。具体执行中如果找合作者一起来做,成本自然就降低了。

  董海洋:第一,作为一个管理者,一定要相信你员工的潜能是无限的。第二,要建立一种良性的正向互动的文化,比如“建设性对抗”。

  吕谋笃:作为中小企业,导入“建设性对抗”这个工具,应该是最见效的。你所说的降低成本正是它的长项所在。你可以在项目前期阶段设计一种会议场景,导入“建设性对抗”工具,在绩效和控制方面做一些保障,效果会更突出。

  读者时庆:企业开展“建设性对抗”需要一个什么样的平台?此外,开展“建设性对抗”,还应该注意哪些问题,以免外来的和尚念不对经,最后变成了四不像?

  曲敬东:我们的企业确实要有一个基础,而不是盲目地去开展“建设性对抗”。这是一个需要积累的过程,我建议从金字塔的高端开始,比如市场部门,或者创造性的部门。我推荐中国企业去学习一些韩国企业的经营理念和战略营销,毕竟都是亚洲企业,有一些东方文化背景的共性。

  董海洋:在制造业里,现场的一个小小的技术改进,就可以省很多钱。所以必须要发挥每一个人员的积极性展开对抗。但同时,一定要坚持民主集中制,尤其是集中的时候,一定要注重执行力。

  吕谋笃:我想说一下,什么样的企业不能用“建设性对抗”。第一,如果企业里面冲突已经很激化了;第二,企业决策效率很慢,不是决策是否正确的问题,而是决策不下来。这两种情况下都不适合用“建设性对抗”。另外,切忌简单的情绪化对抗,务必要讲究方法。因此,除了做培训外,还要建立相应的动力机制,鼓励员工说真话。

  读者黄海东:我觉得建设性对抗的功能不外乎两个层面,第一个是辅助决策,整合加强信息对称性;第二个是营造积极沟通的组织文化。从信息方面来说,“建设性对抗”是一种比较好的团队沟通方式。其次,它能够起到激活组织的作用。

  “建设性对抗”,是以知识经济为背景的。如果是以劳动力为主体的企业,它产生的价值并不高。另外,不同知识结构的人员以不同方式形成的对抗才有价值。

  另外,建设性对抗要有一种开放性的文化基础,尤其依赖于领导者的倡导。当然,还应该设立规范化的流程,以保证对抗顺利展开,并且在组织内部形成这种机制。

  董海洋:我同意你的观点。企业一定要建立一种良性的正向的文化,比如“建设性对抗”文化,以促使员工形成良性互动。不过,这种“建设性对抗”,现在还不宜被大范围地引进到中国本土企业中,因为土壤、文化等还不能支撑下级对上级的对抗。

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