最近一段时间，商界热议的一个话题是柳传志重出江湖，以联想集团董事长身份再掌大局，杨元庆重任联想CEO。是精心策划的大设计？、是时局日危的无奈之举？、还是顺水推舟的应变之策？外人恐怕无从知晓。不过，联想变局在“性如烈火”的CEO阿梅里奥的配合下，换帅方案获得了顺畅通过，带来了一个值得展示的完满结局。相较之下，案例中的“王明”与“卫亮”之争就没有那么幸运了。错误的开始、错误的过程，导致了如今难以调和的冲突。

　上海vi设计公司孙子兵法云：“将者，智、信、仁、勇、严也。”卫亮身为中国多所著名大学的客座教授，也是几家上市公司的资深顾问，不可谓不智；抱定“一个企业的董事长不能让企业快速壮大，那么就是失职”的坚定信念，不可谓不勇；温文尔雅、热爱家庭、热爱生活，不可谓不仁；再加上创业企业被收购的悲情；当初凯行最终决定把董事长兼CEO的职位交给他似乎也是顺理成章。可是王明老先生却忽略了一个企业掌门人不可或缺的“信’字－诚实和对企业忠诚。卫亮能不能把自己的理念与凯行的企业文化融为一体？能不能做到对企业忠诚，把强烈的使命感与责任感给予企业？显然王明老先生没有给予足够的重视。管理学家亨利.明茨伯格在《沉静管理》中指出：如果向我展示一位忽略过去、喜欢新的外来人员而不是有经验的内部人员，喜欢快速解决问题而不是平稳流程的CEO的话，那么他肯定是一位在破坏组织的CEO。可以说，对“信”字的忽略成为了“王卫配”的错误开始，为今天的冲突埋下了导火索，而对管理层错误的管理过程最终使矛盾难以调和。

　卫亮出任凯行CEO至今已有数年之久。卫亮上任后凯行的企业文化冲突愈演愈烈、董事会成了卫亮的“家天下”、特别是业绩的每况日下绝非一日之事。在这样的情况下，董事会2008年仍然给了卫亮51％的加薪，这足以说明在这数年之中股东们与管理层既没有有效的沟通，也没有明确的评估标准。股东们的一味妥协和忍让给了卫亮不想也不愿意做出任何改变的足够理由。也难怪卫亮会对媒体说：“我不认为凯行存在什么问题，也不需要改变。如果你们非要说凯行存在问题，那只能是你们捏造出来的，与我无关。”如今，创业股东们终于忍无可忍，提出罢免卫亮，也就不可避免地演化成为“公说公有理、婆说婆有理”的争吵和争斗。

　斗争仍旧在继续着，没有人知道“王明”与“卫亮”之争的结局是什么。即便是最终罢免了卫亮，王明等创业元老再次出山，已到古稀之年的王明老先生还能为凯行打拼多久才是最大的问题。一场纷争之后，王明老先生真正需要认真反思的是“如何找到合适的接班人和如何评估管理层”这两个中国老一代创业者最大的难题。

　“换帅如换刀”，选择合适的接班人从来就不是一件简单是，也不是一蹴而就的事。优秀的企业选择接班人无不慎之又慎。内部培养也好，用“空降兵”也罢，“优中选优”的长时间考察和明确的评估标准是选择到合适的接班人的关键。韦尔奇的前任CEO雷金纳德.琼斯在挑选继任人者的过程中首先拟定了一份《CEO交接细则》，挑选了９６名候选者。然后花了２年时间逐步将候选人减少的１２人，再从中筛选出包括韦尔奇在内的６名主要候选人，并交给他们各种各样的艰巨任务予以考验。最终，韦尔奇才在这场严格的耐力竞赛中脱颖而出，成为GE历史上又一位杰出的CEO。

　如何才能选对人？管理大师德鲁克总结了六条原则：第一、不要冒险给新来的干部安排新的重要工作；第二、仔细推敲任命，尤其是要把握好任命的核心和性质；第三、着眼于一定数目的候选人并扬长避短；第四、与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人；第五、确保被任命者了解职位；第六、及时纠错。

　对于中国的上市公司如何选择和评估领导人，正略钧策董事长赵民在《正确选择总经理》（同样适用于股东如何选择CEO）一文中则提出了“４Ｐ”标准：一是"程序化"（Progressive）：董事会必须把选择合适的CEO作为一项经常性的任务来准备和落实。董事会是否有每年一次的对现任管理层每位高级管理人员的业绩综合考评？董事会是否每年都和现任总经理交流候任总经理的可能人选？二是"透明化"（Public）：一个公司前后几任CEO的选择上，都要有一个基本原则上的一贯性。三是 "业绩衡量定量化" （Performance-based）：选拔新的CEO接班人，都是从几个人中选择一个。这时，是否有科学系统定量化的业绩衡量指标，是一个重要的依据和关键。四是"前瞻性" （Perspective）：作为一个经营一把手，在战略决策上是否有前瞻性，能否在中国快速变化的市场竞争中抓住最最宝贵的"时机"，已成为很多上市公司兴旺或衰落的根本原因，因而，也可以说是上市公司CEO本人的核心竞争力之一。

　可惜的是，说易行难。在现实世界里，象GE那样一百多年来最高经营层一直拥有卓越表现的企业少之又少，更多的却是象案例中那样CEO与企业之间“扣错了扣子”。扣子扣错了，就必须得解开重扣，尽管这一过程的麻烦和痛苦是免不了的。于是我们就不时看到老帅们赌上了自己的名誉，搭上了自己的精力，不得不重出江湖。但对企业而言是福是祸，却是殊难逆料。我们既可以看到苹果的乔布斯和宏的施振荣等临危授命，以一己之力力挽狂澜的壮举；也可以看到迈克尔?戴尔和雅虎的杨致远等复出后有心无力、见效甚微的悲壮。明基友达董事长李鲲耀说，所有创始人心中梦想的最好结局就是：能够优雅地下台，然后又有不断的掌声。柳传志说：“如果企业能办好，我能不出来那是最好的”。从这个角度看，我更希望中国的优秀企业多一些顺畅的新老交替，少一些老帅们的冒险复出。

　本文作者系正略钧策管理咨询合伙人，该文章已发表在《当代经理人》 2009年04月刊上，如需转载，请联系正略钧策市场部