加雷?琼斯可以帮助你在如何管理“聪明”人这个问题上变得聪明起来。他在2009年和罗布?戈菲合作出版了《聪明：领导你最聪明、最有创造力的人》。上周，琼斯和我讨论了为什么利用聪明员工的才能对公司如此重要。我们将了解更多内容，包括领导聪明员工的最佳方法。

　　BNET：什么类型的公司在利用其聪明的员工上做得最好？

　　琼斯：我们开始探索打造怡一种动态的“聪明公司”，创造了一些类型学以便对三种不同的组织类型进行区分。一类是我们所谓的“聪明的公司”，有点像那种快速消费品公司那样的公司。我们研究雀巢在过去十年特别成功的并购功能。然后，我们考虑“聪明的服务”，这其中包括诸如顶级律师事务所和会计师事务所这样的专业服务公司。最后，我们谈论“聪明的集体”例如现在看到的谷歌。

　　BNET：你在书中提到的主要案例研究之一是，论述支持迈凯轮车队的F1车手刘易斯?汉密尔顿的团队。你是如何查超越了体育头条这样的新闻，而是确定他在冠军背后的细节会有助于支持你在书中提出的观点呢？

　　琼斯：令人惊讶的是，我曾经是英国广播公司的人力资源主管。当我在英国广播公司时，那个在迈凯轮车队当人力资源主管的人曾经在我手下工作。他邀请我参观他们的总部，我立即对F1中包含的技术着了迷。我们一直在非常仔细地关注着本赛季的进展，并和迈凯轮的首席运营官保持着联系，他在这本书中占有相当多的篇幅，谈论了让这些绝对顶尖的工程师专注于下一场比赛的挑战，因为即使是0.1秒也可能意味着成功与失败之间的差别。

　　这个问题让我们更多的考虑和关照“聪明”这个词的定义。这不只是智商高或有两个博士头衔的人……事实上，我们在书中插入了戴维?贝克汉姆的小图片并注释说，根据我们的定义，他也是聪明人。显然，组织确实想把他挖过来，因为他极大地增加了价值量，不仅仅在球场上，场下也是如此。这几乎是事后诸葛亮的的定义，也就是说：“按照产出来判断他们”。

　　BNET：那么，一旦你看到个人可以创造巨大的产出和价值，你注定要失去他们吗？你能做些什么来留住并激励他们呢？

　　琼斯：不，你可以留住他们，而且这是个重要的问题。有时，我们问经理谁是他们组织中聪明的人。有时，他们会说诸如“我们组织中的所有人都非常优秀”这样的把我们当傻瓜的话。对统计学的粗浅知识会让你知道这可能不是真的。不可能每个人都才华横溢。

　　一旦你发现了你认可的聪明之人，问题就变成你如何创造最有可能让他们展现其才华的环境。在这本书中，我们提出了一些新的领导规则，这应该对你有所帮助。聪明人喜欢哪种规则？他们喜欢更少的规则—但具有法律效力的规则。他们喜欢定的规则是明确清晰的。以下是这些新规则中的几条：

　　建立激励机制，允许失败和最大限度地学习。我们对此使用的例子是讲述迪阿吉奥开发的一种饮料：Smirnoff Ice，一种酒精和流行艺术的混合物。这是他们尝试的第11种甜型酒精饮料的版本。许多尝试创新的组织失败了几次后就放弃了；他们没有这样。

　　保护聪明的员工免受“公司条文制度的”束缚。如果他们的绩效考核推迟了两周，不要打扰他们。不要将他们暴露在政治斗争中。和他们说话直截了当，不要欺骗他们。

　　现在，这里提到的一些内容和旧时的商业文化会自相矛盾：让他们面对现实世界的挑战，用数据来考核他们。不要将他们放在象牙塔内。

　　打造一个星群，而不只是招募一颗明星。你通过拥有许多伟大的球员来建立一支伟大的团队，他们说，“我想为湖人队打球，因为他们真的很棒”。

　　利用专业知识，而不是等级。标明界限，但不要有官僚主义。解释和说服，但不告诉他们该怎么做。如果你有一位伟大的[工程师或建筑师]而且你的任务是为北京奥运会设计新的游泳池，这肯定算得上挑战了。别担心，他们将运用他们的创造力，并提出一个非同凡响的创意—比如北京的“水立方”。