为了抢占网上市场的先机，惠而浦、哈斯特(Hearst)、波士顿咨询集团3家公司结成了投资联盟，其产物就是Brandwise.com。成立这一网站的构思始于1998年，1999年开始正式运作，但2000年就草草收场。

    夭折的原因何在？Brandwise.com成立的初衷是向设备购买者提供更多的产品信息，并借助这些完备的产品、价格及其它数据影响客户的购买行为。然而，围绕该网站所做的一切规划似乎都没有涉及和强调供应链执行、实时产品承诺和订单状况等事项。该网站的致命漏洞就是没有明确谁才是市场上客户关系的“拥有者”。对于设备销售而言，大型设备零售商才是客户关系的真正主宰。但是Brandwise.com的方案设计并没有包含零售商这一关键要素。

    在过去10年，北方电讯和摩托罗拉曾经建立了一家合资公司，在全球销售无线通信的基础设施设备。随着两家公司在世界各地不再齐心协力，这一合资企业也就土崩瓦解了。就单个企业而言，虽然两家都运作得红红火火，但是，这一合资企业却差强人意，原因不外乎以下两点：一是合资企业低估了在多元文化地区运作联合企业的挑战性，二是合资企业采取的行为方式不能实现双赢的结果。

    几乎与此同时，福特汽车公司和大众汽车公司也成立了一家名为AutoLatina的合资公司，负责在一些拉美国家销售这两家公司生产的汽车。然而几年之后，两家公司就分道扬镳了，原因在于大众汽车公司认为自身提供的产品更为丰富，独立营销乃是上策。这两家公司原来在葡萄牙还有一家合资公司，主要是生产豪华型货车。这家合资企业失败的原因却在于福特公司认为自己单独生产货车的成本会更低。

    上述3个案例不仅充分展示了经理人应该极度谨慎和审慎地应对联盟，而且说明了形成联盟以及管理联盟都远非易事。实际上，如下5种力量共同作用于联盟，这5大力量既是相互独立，又是相辅相成的。前2种力量是A公司的组织动态性和A公司主要目标市场的动态性，第3和第4种力量是B公司的组织动态性和B公司主要目标市场的动态性。第5种力量则是A、B这两家合作伙伴市场重叠部分的动态性。由于这5种力量都处于不断的变化之中，因此联盟成员“合也匆匆、分也匆匆”也就在所难免了！当出现联盟裂变迹象之时，我们就必须深思熟虑是否应当解散整个联盟。

何时解散？

    解散联盟的决策框架构筑在决定是否需要建立联盟的框架决策基础上(参见副栏)。应用如下框架，能够有效地对联盟衰落的问题进行决策：

    步骤1 ：重新审视企业战略、市场战略和市场扫描。联盟合作者必须对副栏中“建立联盟决策框架”的步骤1和步骤2进行回顾。如果企业战略、市场战略或者市场发生了变化，那么进行这一回顾是很有必要的。如果企业战略、市场战略或者市场显示，存在通过联盟提供相似产品和服务的需要，那么进入步骤2；否则解散联盟。

    步骤2 ：对产品组合和市场扫描进行对照分析。如果的确如步骤1所示的那样，存在通过联盟提供产品和服务的需要，那么联盟合作者必须重新审视“建立联盟框架”的步骤3。在本步骤中，联盟合作者必须对他们自身的产品组合和市场扫描进行对照分析。这是一种更深入的审查，应当对步骤1中所感知到的需求进行重点测试。

    如果产品或者产品线顺利通过步骤2的审查，那么联盟合作者应当进入步骤3；否则，联盟合作者应当选择解散联盟。

    步骤3 ：再次审查“内部开发”还是“外部收购”的决策，然后检查组织应对市场需求的就绪状态和速度。产品和服务顺利通过步骤1和步骤2之后，联盟合作者应当对建立联盟决策框架的步骤4和步骤5进行检查。有时，在联盟有效期限内，联盟合作者会逐步增强其在某一领域的内在能力。这就产生了是“内部开发”还是“外部收购”的决策问题。如果这种能力只能通过收购的方式从联盟之外获得，那么联盟合作者应当选择解散联盟；如果能够通过联盟的形式获得这种能力，那么联盟合作者应当谨慎地进入这一框架的最后一步——步骤4。如果联盟内部并不存在这种能力，并且“外部收购”仍是最佳选择，那么联盟合作者还是应当进入步骤4。

    步骤4 ：检查，随后选择最佳途径。如果联盟合作者认为现有产品和服务并不符合企业战略、市场战略或者市场状况，那么他们应当选择解联盟。这一思路同样适用于产品组合与市场扫描的对照分析。当联盟提供的产品和服务需求下降，然而他们却与企业战略、市场战略、市场扫描相吻合，并且通过了产品组合与市场扫描对照检查，那么联盟合作者必须采取某种行动，将联盟带出困境。以下是可供联盟合作者选择的3大方案：

    第一种方案是不采取任何行动。这一选择将导致联盟随波逐流，在联盟协议和其它法定协议到期之后自动解体。实质上，这一选择使联盟合作者进入了联盟解散程序。

    第二种方案是在联盟合作者之间开展大规模创新活动。高绩效的团队也许能找到实现跳跃式发展和重新推动联盟发展的其它领域或方式。果真如此，联盟将变得更加强大。

    第三种方案是承认联盟走到了尽头，进入解散步骤。解散联盟的流程至关重要。令人遗憾的是，这一烂摊子往往交由律师处理。

怎样解散？

    如果分析显示必须选择解散联盟，那么请看如下7步骤：

    步骤1 ：识别解散联盟的原因。有因才有果，解散联盟的原因将驱动解散流程的运作。找出解散联盟的真正原因至关重要，诚实是最佳行动方针！在识别是否真的需要解散联盟时，第三方的意见也很重要。

    步骤2 ：确立解散联盟的流程。来自联盟合作方的高层管理人员必须对解散联盟的原因达成一致意见。随后，他们必须制定出解散联盟的流程。解散联盟远不是将解散决定互相告知联盟各方那么简单。这一步骤的首要任务是制定有效的策略，向客户、在联盟中工作的双方员工、证券市场分析师、新闻界以及企业自身解释解散联盟的原因。    步骤3 ：和员工进行沟通。高层管理人员的可信度岌岌可危，因此必须真诚地对待员工。在联盟中工作的员工可谓是最了解联盟失败症结的群体了。管理层就败因而不是失败的事实与员工进行沟通，其实是得不偿失。联盟员工最关注的是“我现在将何去何从”的问题。对于如何回答这一问题，管理层必须心中有数。这些员工可能是各自公司实力最强、训练最为有素的员工，必须通过提供其它职业发展途径留住他们。妥善安置联盟员工是很重要的，这是因为如果安置不当将留下后遗症，将不利于未来联盟工作的开展。

    步骤4 ：保护客户利益不受损害。无论怎样，保护客户利益都是重中之重！虽然联盟结束了历史使命，但是联盟合作者仍然必须和各自的客户通力合作，仍然必须尊重和实现对客户所做的承诺。如果不信守当初对客户所做的承诺，那么这种行为将对企业的根本业务造成重大伤害。这样的承诺比联盟协议本身更重要，因此管理层必须客户的不同建立相关流程，从财务和人员配备上确保此类承诺的兑现。

    步骤5 ：与证券市场分析师与新闻界进行充分沟通。如果贵公司是一家上市公司，那么必须主动、坦诚地与分析师和新闻界进行沟通。否则，分析师和新闻界将自行其是，以自我为中心，对联盟解体发表种种见解，引起市场不必要的轩然大波。

    步骤6 ：与每一个联盟机构进行沟通。在向联盟员工传达联盟解体消息之后，还必须将这一消息告知联盟各方。须知，员工最讨厌的就是“最后时刻才知道联盟即将解体以及自己的饭碗将丢掉”。沟通必须对稳定联盟合作者和联盟员工的军心发挥支持性作用。

步骤7：履行必要的法律步骤。最后一步是让律师对联盟协议、成文协定、没有公开的协议、所有备忘录以及与联盟有关的所有其它文档进行检查。律师还必须确认联盟解体的所有必要步骤。

一个实例

    解散联盟往往会挑战联盟各方，下面的例子就说明了这一点。几年前，两家公司决定基于一项重要的小技术建立联盟。公司A对此进行了投资，于是两家公司以不同的方式展开了合作。

    两家公司建立的联盟期限为2年。在第一年里，有关联盟的进展非常缓慢。这项技术的创造者(A公司的首席执行官)变得越来越不耐烦，这是因为他很想成为第一个将此项技术推向市场的人，而留给他的时间却越来越少了。而B公司则怀疑这项技术是否能够融入企业的业务解决方案模型中，给客户带来确确实实的价值。

    结果，A公司努力引导联盟向着销售模式前进，而B公司则尽力指引联盟向着联合开发解决方案的方向前行。当两家公司在不同方向上纷纷取得进展时，时间也在一秒一秒地流淌，市场需求也在发生变化，联盟期限也越来越迫近了。

    这两家公司最终坐到一起，描绘出了所需要的联盟类型。答案虽然很难实现，但他们同意按照两个方向平行前进。他们同意联合开发一套采用这项新技术的市场解决方案。他们还同意在联合开发这些市场解决方案的同时，针对特定客户积极地着手销售。

    联盟协议推行到一半时双方发现必须另起炉灶，这绝对是一个困难时期。这时，联盟双方都承受着极大的压力。但幸运的是，在A、B公司高层管理人员的充分支持下，他们硬是杀出了一条血路。然而，在今天这样快速变革的环境中，这种依赖英雄式的壮举来创建成功的联盟是不明智的选择。

    这两家公司原本可以从以下两种框架中获益匪浅：首先，决定是否需要建立联盟的决策框架；其次，解决联盟衰落的决策框架。前一个框架，这两家公司原本都可能在自己内部实施，他们原本应该就为什么创建联盟和在哪些领域合作达成一致意见。

    随着联盟的推进，这两家公司的高层管理人员原本应该深谋远虑，重新审视合作关系。解决联盟衰落的决策框架原本可以帮助企业要么使联盟重新焕发活力，要么解散联盟。这一框架原本还可以使联盟双方在早期就获得实施联盟协议的动力，而不是像现在这样，他们不得不陷入危机管理的事务中。

    实际上，放弃联盟是很难说出口的。这是因为在联盟合作者之间已经建立了紧密的关系。有时，联盟中的员工都已经将自己的企业和另一企业等同化了。由于联盟解散可能对所有相关各方造成伤害，所以解散联盟必须同建立联盟一样小心翼翼。这一点在联盟合作者转而成为竞争对手时更为重要。解散联盟的框架提供了一个很好的流程，使合作者能够顺利过渡到后联盟时代。

本文经许可摘自Fred A. Kugin和Jeff Hook所著的Building, Leading, and Managing Strategic Alliances: How to Work Effectively and Profitably with Partner Companies一书。安永（美国）有限公司（Cap Gemini Ernst & Young U.S.LLC）2002年登记版权。该书由美国管理协会(AMA)的一个分支机构、位于纽约AMACOM出版。李健译。

本书英文版可从位于新加坡的McGraw-Hill Education(Asia)公司购得。

Fred A. Kuglin是安永（美国）有限公司负责B2B供应链服务业务的副总裁，是战略规划和供应链管理方面的专家，曾在Frito-Lay公司和EDS/A. T. Kearney公司就任高职，著有Customer-Centered Supply Chain Management和The Supply Chain Network@Internet Speed等书。Jeff Hook是i2 Technologies公司咨询联盟的副总裁。