在一家提供信息和其他服务的大公司，一个崭新的高层领导团队刚刚形成。新的CEO要求对公司总部各个职能部门进行一次全面的检视，更新其功能，提升其效率，使其能够更加有效地帮助和支持一线的客户服务队伍。但是检视结果使他忧心忡忡，他发现自己的能力存在巨大缺陷，不足以推动公司沿着既定的战略方针前行。没有一个CIO（首席信息官），公司在IT方面各自为政、没有重心、控制乏力。

    新CEO知道，他必须任命一个“三项全能”的CIO：既懂公司的业务问题，又能与公司主要业务经营单位的领导搞好关系，还能担当作为公司领导层成员的重任。CEO深知公司高管们的为人，知道新CIO必须自己打拼，才能在领导层中占有一席之地。

    CEO和新CIO谈话，建议他归负责财务和运营的COO（首席运营官）领导。新CIO有些担心：公司上下、特别是最高领导班子成员对此安排会怎么想———如果他的角色真的像说起来那么重要，为什么仍然位居公司最高领导层之下呢？他是否会从领导班子那里得到应有的尊重和时间？他还担心，从未与之共事过的COO是否像CEO一样认同IT的重要性和CIO的作用。

    新CIO提出如下解决方案：他可以正式归COO领导，但是他也希望是公司最高决策班子中专职的、平等的一员，参与所有重大业务战略决策和相关会议。这样安排得到了方方面面首肯。

    CIO接下来的表现的确像个商人，并善于作出妥协，从而使自己得到CEO和领导班子其他成员的接受，在领导层中争得了一席之地。很快，领导班子的成员把他视为同等级别的管理者，而不只是个IT方面的技术人员，不管他正式说来是归谁领导。

    很快，CIO与COO建立起良好的关系，COO给了他重组IT部门上海品牌定位公司所需的广阔空间。因为COO和CIO之间在工作上坦率无间、彼此信任，COO不担心CIO有接近CEO的机会，也不害怕CIO会利用这种接近来抛开他。

    这个例子显示，CIO的作用正日益重要，信息部门领导人的角色发生了很大的转换。那么CIO应该拥有什么技能？CIO的主要责任是什么？CEO应该怎么做来帮助发展和培育CIO?

主要职责

CIO的中枢角色要求他履行以下职责：

    ●制定、实施和沟通与公司总体业务战略相联系的战略性IT愿景和方案。

    ●确保IT资源的有效利用，达到与收入增长、赢利和节约成本等有关的总体业务目标。

    ●建立和继续发展相关的IT技能、能力和渗透整个公司的团队合作精神。

    ●利用技术专长，减少公司上下的重复劳动。

    ●协调和驾驭公司IT政策、战略、标准、通用法、共享服务和外购安排。

    ●成为公司技术上的联络员或者唯一发言人。

    战略性IT愿景必须干脆利落、清楚简单，不需要多加解释就能使公司的每个职工都理解。公司的经理、IT人员和用户能够容易地记住和重复它。但是，如果想要在公司的最高管理层得到回响，愿景还必须牢固建立在对公司业务发展战略的深刻理解之上。

    就愿景而言，内容的大小并不重要。一个好的清晰的愿景用一张纸或者一张演示幻灯片就能够讲完。根据该愿景制定的计划却必须有深度和实质内容，而且要有足够的细节，这样才能有效监测行动和可度量的结果。

    最后，愿景和计划都必须通过恰当的方式沟通。CIO必须亲自出马说IT方面的事，但是CEO和其他高层领导也应加入。高层领导需要能向任何问起的人清楚地解释愿景，必须充分理解计划，以便放心大胆让CIO负责向那些想要和需要知道更多细节的人做出解释。

    如果CIO是唯一可以说清愿景的人，那么他的工作做得不错。相反，如果高层领导懂得愿景却不能清楚说明，他们的工作就没有做到家，没有给CIO提供将愿景变成现实必需的高层支持。

    CIO的最大责任之一是避免CEO批准一些不合适的、有时甚至是错误的IT花销。仅仅是为了买那些最新最棒的IT玩具而进行技术上的采购肯定不是花费IT资源的明智方式。

    通常，这样的花销可以归咎于职能部门或业务经营单位领导或他们的资深营销或生产职员，或者是那些自认为是所在业务部门的技术通的“半瓶子醋”。对这些人，CIO必须能够挺身而出，说：“在这个公司里我有足够的权力告诉你们这样做没有有效地利用IT资源。如果你们觉得不做不行，你们需要把它列入你们的预算，我才能提供必要的支持。但是如果没有在我这个级别的其他高层领导的批准，这件事不能推到我这里来。”

    因此，必须清楚和小心界定IT方面的需求。实际上，用户常常不知道他们需求什么甚至想要什么。让用户定义他们需求的过程属于正在兴起的商业分析的一个话题。IT人员需要理解用户想要达到什么目标，然后帮助他们搞清他们在要求什么，以及是否有节约成本的解决方案。

全球专长

CIO需要了解公司在世界范围内各类IT团队和组织的技能、能力和成就，派出最好的人员，帮助IT组织中其他人同样获得成功。真正意义的全球化的IT组织是在决定战略和计划方案时像一个团队那样工作，而在实施战略和计划时容忍地区差别。当地的IT人员既懂IT规则，又懂当地的商业文化。CIO需要倾听和尊重当地的IT专业人员，让他们讲明需要考虑的地区差别。CIO不能强求四海一家的解决之道，而是尽量利用相似性，解决差异性。

    CIO处于IT政策、战略、标准和方法的中心。他必须扮演啦啦队长和影响者的角色，与各业务部门、IT组织、最高领导层和一般用户合作，让他们都参与进来。

    这个工作可能是孤独的。不是管理层的每一个成员都认同CIO是他们的一员。关于谁更重要以及谁来主导过程的争论会一直出现，总有一些人认为IT应该纯粹是辅助业务的后勤部门，认为CIO不应有否定业务部门的IT要求的权力。

    CIO应该谨慎选择自己在政策、战略、标准和方法这些领域要为什么而战。他需要争取在IT部门内以及在整个公司内对这些问题的决定权。一旦CIO得到一定程度的认同，他的任务就是推动战略和政策得到严明而迅速的贯彻执行，同时对照目标监测绩效表现。

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副栏：CEO这样培养CIO

一个CEO能通过具体的五步来帮助公司的CIO充分实现两方面的潜力：作为业务高层经理和作为公司未来成功不可缺少的一个组织的领导人。CEO能够：

    1、认识到自己对技术缺乏兴趣或心存恐惧，承认他需要倾听拥有IT知识同时注重商业和技术的某人的见解。

    2、让CIO加入高管“俱乐部”，确保俱乐部中的其他人知道这一点，用大家都看得见的标识来表达和认可IT对公司业务的重要性，将IT看做是公司的一个业务经营单位，就像其他真正的业务经营单位那样。

    3、帮助CIO更有效地和CEO沟通，并且告诉CIO他更喜欢书面还是口头的说明。毕竟，大多数 CIO与CEO不同，都不是从诸如营销、财务之类的公司的传统部门成长起来的。

    4、抛开认为IT部门不能像公司其他业务经营单位那样管理的陋见，制定绩效指标来衡量IT的商业价值，学会把更加离散的IT指标转化成商业价值指标。

    5、当不懂得CIO所阐述的观点时，使用外部的商业IT专家来清除“迷雾”，将他们关于CIO所言的意见作为二手的、客观的参照。

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综合技能

今天的 CIO也需要一套综合的技能，包括商业、技术、领导与管理、组织与文化、以及财务管理。

    CIO是IT发言人，是公司对内对外在IT事务上的沟通者。CIO除了以行为沟通，还要能进行口头方式以及书面方式的语言沟通。

    在许多情形下，行为比言语更有力。如果CIO想要告诉其他高层领导他们不需要有最新最棒的IT玩具，他自己也不应该有。CIO不要借口说自己是在对新技术进行现场测试。如果需要对新技术进行现场测试，应该是那些在第一线的人来做，或者这些技术能够提供最大帮助的那些人来做。

    CIO如果想要别的高层经理视自己为在决策层应有一席之地的真正的组织领导人，他需要接触IT顾客和其他的利益相关者。他不仅要与他们交谈，更要倾听。他不仅要能说“不”，更要能说：“让我们谈一谈，看看怎样一起制定一个合理的计划。”

    CIO必须对公司业务有良好的理解，能够具体协助形成公司的业务战略，并且发现推动此战略前行的IT机会。他必须能够把公司战略结合进自己制定的IT战略和愿景。

    另外，CIO需要有相应的能力和跨文化背景，来帮助发展基于不同地区的或不同业务部门的业务战略和与之配合的IT战略。这需要和地区或业务单元的业务领导以及IT负责人紧密合作。

真正领导

在公司领导层有一席之地并不是受邀就坐那么简单。CIO必须是真正的商业领导人。要做到这一点，就要能够通过常规的联络，在世界业务范围内和IT领导之间推动关于IT的沟通。形式可以是一对一的，可以是小组会议，可以是正式的，也可以是非正式的书面沟通。CIO必须能够领导制订综合性的技术计划，以支持业务经营单位的发展。

    CIO和其IT领导团队必须能建立起选择、整合和运作复杂IT解决方案的标准。通过咨询公司和业务部门的领导人，他们应建立适当的指标和绩效管理系统来确保通过了的标准得到遵守。

    CIO还必须要有必要的技能，来计划与协调一个强健、灵活和低成本的网络和通讯的基础设施。

    如果全球性的公司对一些新兴的以及先进的技术感兴趣，其CIO应该在公司或者业务经营单位的层面，指引对这些技术的研究与评估。尽管CIO不需要拥有对尖端技术的深入知识，但他必须是个快速的学习者，能够从手下的关注动态的专家那里学到足够的东西，来对决策领导层、业务经营单位领导和其他相关人员做出明智的技术报告。

    管理与产品及外包服务供应商的关系与协作，逐渐成为CIO管理责任的一大部分。这使得关系管理和谈判技巧成为CIO必备技能的一部分。

    CIO需要照料好一个庞大的IT职员队伍，这些人常常是广泛分散在整个公司之中。他必须防止组织变成部队那样等级森严，与之相反，他要注重团队建设、技能发展和建立信任文化。

    CIO除了要赢得最高层和业务经营单位领导的信任，还必须赢得整个IT队伍的信任。他不能仅被看做团队领导人，更要被看做团队的一分子，像其他团队成员一样，对绩效和结果负责。

    同样，CIO必须对公司内的IT花费能实施适当的财务管理和控制。对与IT有关的财务事项，包括制定和监督IT预算、复查和批准IT花费、以及发展和持续评估关键的职能与运作方面的绩效指标，他承担委托管理的责任。

    获得业务经营单位领导和公司领导层的信任和关注的CIO能更有效地应用技术来实现业务目标。通过创造性的团队合作，整个团队能够实施必要的IT战略来推动整个组织前进。

原文经出版商许可摘自Mark D. Lutchen所著Managing IT as a Business一书，出版商John Wiley & Sons，Inc.2004年登记版权。陈中译。

作者Mark D.Lutchen是普华永道公司前任全球CIO，现在普华永道领导商业风险管理项目，为高层经理提供实用战略来管理IT风险和优化IT投资与资源。

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副栏：CIO唐友三

曾经有人用“Career Is Over”来形容CIO的职业前景，因为国内许多公司对这个职位的定位非常模糊，常常使得当事人权力有限，进退两难。但是在唐友三看来，CIO却意味着一份值得一辈子去做的工作。唐友三教授在中科院一直工作到退休，后加盟广州宝供物流企业集团有限公司（下简称宝供）担任CIO，并在去年和前年连续两年获得“中国优秀CIO”的荣誉。

从1/3个CIO到CIO

    “刚进入宝供时，我最多只算1/3个CIO，对公司业务一窍不通，也没有管理经验。”唐友三毫不讳言自己最初的不足，但自从能参加经理级别的会议开始，他就有意识地加强与各部门的沟通，了解公司的业务流程、业务发展趋势。对他来说，了解公司运作方式是展开工作的基础。他说：“对信息系统来说，技术上永远是可行的，关键是管理上想达到什么目标。对某个系统的实施来讲，三分技术，七分实施，有些系统搞不好就是因为实施不好。为什么实施不好？就是因为管理的规范流程没有搞好，要先有规范，先有流程，再有系统。”

    由于唐友三既考虑到公司的成本承受力，又按照公司不同发展阶段有步骤地设计IT战略，使得信息化成为公司业绩增长的重要支撑力量，吸引了大批客户，有人将唐友三戏称为公司的“金牌市场经理”。在加入宝供两年之后的1999年，唐友三的名片上就出现了CIO的字样。

制订策略，每年见成果

    如今，在宝供信息化建设战略的制定与实施上，唐友三可谓位高权重，他完全有权制订IT发展战略，决定采用什么样的系统，决定每个系统是自主开发、外部购买还是内外结合。在公司设备采购流程中，所有涉及信息系统方面的单子，只要CIO批了就照办。

    唐友三如今的地位是建立在他以往的成绩之上的。他最大的骄傲莫过于，宝供信息化的每一个脚步都是以业务为驱动，并且为公司带来了看得见、摸得着的成绩。“宝供的IT建设之所以总能向前走，是因为IT的战略与公司发展的战略相一致。”宝供正是借助于先进的信息技术，得以脱胎换骨，实现着从“储运———第三方物流———供应链”的跨越。

    “宝供信息化的发展策略要跟企业的发展目标保持一致，老板想什么，你才能做什么。”唐友三刚进入宝供时，公司还是用电话传真等方式开展业务，老板的当务之急是提高效率，节省电话费、传真费，所以唐友三的第一步工作就是引入互联网技术，解决内部信息的采集传递问题。

    下一阶段，公司的战略是加大市场开拓力度，吸引更多客户。唐友三的重点变为全面解决与客户系统的对接问题，提高服务水平。他说：“宝供信息化比别的物流企业强在哪里？就强在它对客户订单的处理上。不管客户用什么系统，都能通过宝供的数据交换平台，迅速进行处理。”唐友三介绍，宝供的市场快速扩大，也是从那个时候开始的。宝供的客户包括宝洁、联合利华、飞利浦、松下、百威、LG、TCL等几十家著名企业，“这个数据交换平台已经是宝供的一个卖点”。

    2002年以后，宝供的目标是从一个第三方物流公司，提升为一个供应链物流一体化的解决者和实施者。这个阶段，唐友三开始自主开发TOM系统（Total Order Management），支持整个订单流程，他称之为内部的ERP系统。

    唐友三说：“CIO是作为一个管理者来做这些事情，而不是埋头于技术问题。因为不是IT想做什么就做什么，而是要以业务为驱动，为导向，循序渐进。这个过程很重要，企业需要的信息化系统很多，CIO要选择从哪里作为突破口。我的做法是一年抓一件事，一年一定要见成果。每年一个进步，每三年一个台阶。”

技术支持，业务为导向

    每到某个IT系统进入实施阶段的时候，唐友三又从幕前的领导者转向走进幕后，带领着IT队伍做坚定的支持者。这种做法不仅获得业务部门的支持，而且在实施中他们所提出的运作需求、财务需求和客户需求非常具体，给系统的动态优化提供了基础。

    唐友三深有体会地谈到，只有让业务部门来做主导，才能顺利地推动项目的进展。在1999年，他就构想过类似TOM系统架构的宝供新系统，到现在还保留着当年的流程图。但是当时这个想法虽然好，那也只是他自己头脑中的想像，业务部门并没有需求的迫切性，再加上当时技术路线选择上的失误，最后导致了宝供新系统（类似TOM系统）的失败。2002年下半年这个TOM系统得以重新启动，最重要的驱动力量就是业务部门对系统的支持和需求。

    多年的经验使得唐友三对CIO有自己的解释：C代表首席，表示CIO一定要对公司业务全面了解，有整体上的把握；I代表技术，毫无疑问CIO要有技术本领；O代表执行官，也就是说CIO是一个管理者。而在CIO工作的比重中，C是最重要的，CIO要有50%的时间和精力来了解本公司的业务，而O要占到30%，真正技术的比重只占20%。

———Marisa Wang

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