在今天复杂和快速变化的商业环境中，实现增长是非常具有挑战性的。但是，对于有技能而且愿意寻找机会的公司，增长机会确实是存在的。“大数据”的崛起、数字平台销售的爆发以及销售管理的专业化意味着销售的艺术和科学都在经历一次根本性的转变。

“这不是忽视销售的时候；而是重新评估和改造它的时候，” salesforce.com的创始人兼首席执行官Marc Benioff说，“因为技术在不断发展而且使世界更紧密、更全球化、有更多的相互联系，因此，我只能更加相信销售的重要性，以及公司要实施正确的策略和正确的服务以获得更好的销售结果的需求。”

麦肯锡的新书《销售增长》是在对120多位销售高管的分析和采访的基础上编写的。本书分享了他们发现和实现增长的经验，并探讨了如何构建保持未来增长的能力。这样获得的收益是很高的：我们研究的最好的销售组织的收入和利润比同行多了50 - 80%。换句话说，把销售管理放在议程核心位置的公司已获得了惊人的增长机会。

赢家会遵循以下五个策略中的一个或多个：他们在竞争对手之前获得增长，按顾客需要的方式销售，将销售运营变成增长引擎，关注他们的人员，从顶层实现销售增长。擅长其中至少两个或三个方面的公司可以被标记为销售领导者。

1．在竞争对手之前获得增长机会。对于努力超越竞争对手销量的公司，这是一个首先找到客户的巨大优势。为此，成功的销售组织采取三个步骤：他们展望未来以理解市场的发展，深入到现有市场揭示尚未开发的增长之源，彻底搜索广泛的数据集以开发新的和常常实时的客户喜好和行为的见解。只关注满足短期销售目标的代表和经理需要改变他们的心态，因为以这些观点为其业务核心的公司会抢在竞争对手之前找到并锁定客户。

为将来着想，销售赢家需要监控大的市场趋势，而且他们会查看两年时间的趋势，而不是两个月。人口统计的变化、环境变化、法规、技术…等等，值得分析的领域列表是很长的。最好的公司在这些趋势揭示的更远的增长方面会投入他们的销企业品牌设计售预算的2 - 4%。

为了获得成功，公司需要收集各种各样的数据集。EMC是全球IT和数据解决方案提供商，他们与前沿客户、自己的工程师、业务开发团队和研究型大学开展合作。这种多样性是至关重要的，副主席William J. Teuber指出，因为“其中任何一个来源的趋势都不是很明显的，只有当你把这些观点混合在一起时它们才变得清晰。”

知道要求晴朗天气的预报和另一种天气的预报以购入更多冷饮是一回事。世界级的销售组织会迅速把他们发现的趋势转化为营收影响。在2008年金融危机爆发时，韩国汽车制造商现代汽车看到经济的不确定性会使消费者对购买汽车犹豫不决。于是在2009年1月2日，该公司宣布了一项计划，如果客户丢掉了工作，他们可以退回购买的汽车而不会受到处罚。计划启动不久以后，汽车消费者研究机构埃德蒙兹报告说，“购买意愿暴涨了15%…并保持比其季节性平均数高7%以上。“现代汽车成为2009年美国市场销量增长的唯一一家主要汽车制造商。

获得增长的第二部分首先是深入发现尚未开发的增长。顶级销售公司会把市场分解成小的单元，分析它们的增长潜力和竞争格局，并相应地调整资源。

除了挖掘和利用他们所服务市场中的微细分市场，最先进的销售公司甚至以更小的个人客户单位为目标。由于“大数据”使用的巨大数据集经常包含实时或基于位置的数据，所以企业可以发现隐藏的增长。

从合作伙伴和其他外部来源获得数据使用权需要新型的关系，因为没有人愿意白白放弃一些有价值的东西。宝洁首席执行官Robert McDonald在与合作伙伴和其它组织建立关系时解释说，“数据成为关系媒介的一部分。当我们做联合商业计划时，数据变成我们价值的很大一部分，而且是我们如何协同工作的很大一部分。我们有许多零售商没有分析能力，所以我们常常可以使用数据帮助他们决定如何以积极的方式推销或销售他们的业务。”换句话说，在与销售合作伙伴建立关系时，供应商的大数据能力将成为其竞争优势的一部分。

2．按客户需要的方式销售。创造使客户快乐的销售体验似乎是一个明显的胜利。但是，销售主管经常在出|售的产品和价格维度方面投入大量的精力。这些方面当然很重要，但是我们的研究表明，销售体验至少可以是同等重要的。此外，如果销售主管要寻求对该体验的评估，他们不能依靠客户告诉他们的内容，因为客户说什么并不总是代表他们会做什么。在商业和消费市场中，消费者可能常常表示价格更重要，而销售体验问题不太重要，但是他们的行为方式却恰恰相反。

很少有企业能真正掌握多渠道销售，即使这样的回报是巨大的：做得好的公司一般能获得更大的利润和收入增长。例如，在银行业，当客户通过超过四个渠道接受服务时，相比只通过一个渠道的客户，每名客户的产品渗透率和收入可能有大约两倍高。更为普遍的是，麦肯锡最近的研究表明，跨实体商店、网购、商品目录等许多渠道购物的消费者，是那些只通过一个渠道购物的消费者每年花费的大约四倍。

为了服务于高度多样化的客户，电子产品制造商三星对其所有不同但相关的渠道进行了精心的安排，包括电信运营商、消费电子产品零售商、IT经销商、直接销售人员以及Samsung.com网站。“我们的方法是建立深度的专业知识、流程以及与多个渠道的关系，并利用我们跨渠道的产品组合、创新和设计协同效应，”亚洲公司总裁兼首席执行官Gregory Lee说。

不管他们特殊的渠道组合采取何种形式，公司必须把他们数字渠道的全部潜能释放给销售骇客。数字化导致许多高管担心向客户让渡过多的权力。谷歌美洲总裁Margo Georgiadis指出，事实上，“数字时代代表公司授权的一个巨大时刻，”让他们“在客户选择和最能接受的时候提供精确和相关的信息。”

事实上，当他们弄清楚了网上和移动平台时，领先的组织会看到销售和转化率的上升。2009年，特易购的韩国子公司Home plus在一个地铁站安装了一个广告牌，复制了它的一个超市的走廊。上班族可以用手机扫描商品的快速反应码与他们手机的合影，这样生活用品就可以运到他们家里。“让商店走向人群，”广告中这样说，同时还提出将“等待时间变成购物时间。”两年后，有760000名买家下|载了Home plus的手机应用。该公司的在线用户群上涨了76%，在线销售从2009年到2011年增加了130%。

 因为销售主管接受今天高度数字化环境新的可能性，所以他们也会重塑可靠的销售方法，如直接销售。最好的方法能使客户较早地参与讨论如何解决业务问题以及使产品和服务适应于提供更好的解决方案。所有这些努力都会导致销量的增加，但是最终的焦点还是在协作性问题解决体验上。

沃达丰与德国客户群体开展不同层次的密切合作，以了解行业的发展和他们面临的具体挑战。”我们的客户执行委员会包括来自12个大中型客户组织的高管，” 沃达丰公司首席商务官Jan Goldmacher解释道。“在这个论坛上，我们会讨论一些问题，如监管变革或新技术以及它们如何影响我们的客户。“更多的260组客户关注更具体的主题，如产品功能、服务水平协议和价格点。这些群体只是全面销售经验的一个方面，而该销售经验把每个业务客户视为一个个体。沃达丰与客户合作编制了“经验教训”，这些资料构成了沃达丰商学院教学内容的基础。此外，该公司还创建了符合这些调查结果的非常精确的招聘资料。

3．把销售运营变成增长引擎。即使是最富有远见的销售主管也不能通过挥舞魔法杖来提供增长。不管是公司自己的销售人员或渠道合作伙伴在一线销售的成功，都需要为代表配备正确的工具和后台支持。当销售经理检查后台运营时，他们通常会试图削减成本。确实，20% - 30%的成本改进并不少见，但最好的销售组织永远也不会忘记，好的销售支持也会转化为更快乐的客户和更有效率的销售代表。通过给一线销售团队多50%的时间来销售，有效的后台可以提高10%到25%的收入。与此同时，客户会喜欢更顺利的销售实行和更快的周转时间。

在金融信息公司环球同业银行金融电讯协会 (SWIFT)中，对销售运营进行全面改革的第一步是客户细分。当高管们看到前15%的客户产生75%的收入时，他们把最佳销售代表指派到这些高价值的细分市场中，并把小客户委托给认证合作伙伴。同时，精益管理方法简化了核心销售流程。综合起来，这些改进降低了近三分之一的FTE成本。开发支持功能的全部潜力也是一个关键，“我们的支持人员每天都与客户交谈，帮助他们解决问题，所以我们把他们也带入了销售流程中，” EMEA首席执行官Alain Raes说。Raes指出，由于实现了转型，“我们已大大改善了如何协同工作的问题，甚至是分布式团队中的协作问题。”代表和销售支持团队每天聚集在白板前开15分钟的会议，这些每日情况简介可以帮助他们计划他们的活动，而白板本身可以绘制出业绩并跟踪进度。这个流程将使工作日更有效和更有序。

开始改革销售运营的一个好地方是找到一线销售人员在销售上实际上花了多少时间，结果总是令人大开眼界。例如，在SWIFT在推出其精益管理方法之前，销售代表只花了18%的时间直接与客户打交道。三个月后，这个时间跃升至40%。问题的关键是把销售活动分解成离散的任务，并将每个任务分配给可以最高效和有效地执行的小组。这种方法将销售运营变成了一个工厂，可以顺利地将销售线索转化为销售额。

4．管理业绩和构建能力。麦肯锡的分析表明，高级销售代表能胜过落后者是由三个因素造成的。成功的销售主管明白，激励员工不仅仅是钱的问题。赢得销售意味着花时间把新秀培养成呼风唤雨的人。在这方面做得最好的公司中，经理把60%以上的时间花在培训上；同时，他们还为报告和干预设定正确的节奏。

我们采访的销售主管强调，在这种培训活动中最重要的参与者是一线和二线经理。他们每天都与代表交流，不断强化好或坏的行为。如果这些一线经理能提供指导和支持来灌输新的行为和流程，那么转型将能生根发芽。但是，组织经常对这些经理投资不足并会破坏代表培训的成功。

Würth是装配和紧固材料的全球市场领导者，是一家销售代表培训优先的公司。该公司的销售队伍几乎占到66000名员工的一半，这对他们的成功是至关重要的。执行副总裁Mario Weiss相信经理作为教练的可信度。“我们的区域经理是训练中最重要的人，”他说。“他们是我们的‘成功冠军’。”大多数训练发生在“随行访问”过程中，这时一名区域经理会与销售代表花整整一天陪他的客户访问，并提供即时反馈和信息。培训机制因公司而异，但所有顶级销售组织都会思考每个层级的经理在构建有效的销售文化时应该承担的角色。例如，在一家消费者服务公司中，销售经理执行大部分的一对一的指导，而区域销售经理在更广泛的层面充当冠军和行为榜样。在许多销售组织中，逐级晋升的经理认为自己是“超级代表”，但是当企业文化鼓励他们成为“超级教练”时，他们能贡献得更多。事实上，最好的代表可能不会成为最好的教练，所以及早发现谁是穆里尼奥或谁是梅西将肯定会获得回报。

5．从顶层推动增长。伟大的销售主管们知道，他们组织中的每个人都需要从他们获得指示。他们用这个职位和影响力来挑战现状、激励团队、充当变革榜样和查询结果。

可口可乐欧洲公司的总裁Hubert Patricot体现了这方面的很多销售领导素质。他不但参与销售计划和战略决策，还经常到一线参观。“我在这方面花了很多时间，有时甚至带上董事会成员跟我一起去，”他解释道。在进行销售的地方，他能“确保每位客户每次都使用我们‘可口可乐公司’的销售方式。”

只有不到三分之一的变革计划可以实现它们的目标，销售转型也不例外。没有最高层的坚定支持，任何工作都不会得到落实。只有坚定的领导能迫使整个组织的高管坐下来，分享数据并公开谈论哪里出现了问题。实现这种层面的交流需要压倒内部的政治分歧、顾全大局并专注于最好的解决方案，而不管过去的做法。没有强有力的领导，任何增长计划都会失败。

大多数公司开展了主要计划来提高生产率和改善运营，但还没有把销售放在相同的显微镜下来观察。但是当比较销售而不是供应链管理、财务或采购等方面时，最好的和最差的公司之间会有更大的差距。

正如我们确定的五个策略所表明的，如果销售主管希望他们的公司名列前茅，他们需要采取很多行动。

原文经许可，摘自Thomas Baumgartner与Maria Valdivieso de Uster发表在The European Business Review 2012年7月/ 8月号的“销售增长：世界销售主管5个行之有效的策略”一文。The European Business Review于2013年登记版权。Geoffrey Bi译。

Thomas Baumgartner是麦肯锡公司维也纳办公室的合伙人，他是麦肯锡销售实践的领导人，还是《销售增长：世界销售主管5个行之有效的策略》的合著者。

Maria Valdivieso de Uster是麦肯锡迈阿密办公室的销售渠道高级专家，是《销售增长》一书编辑委员会的成员。

本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。