因为高层管理人员相信ERP的作用，所以他们向ERP项目投入巨资。在过去四年中，各行各业的公司单是在ERP软件许可证上就花了220亿美元,他们还为实施投入大量资源。根据业务单元数量、软件功能范围和配置复杂程度的不同，实施一个ERP系统所需要的时间从一年至五年不等。开始实施后，还需要一年半至三年的时间才能实现预期效用。如果从最初做投资决定时开始算起，一个ERP项目要达到稳定运行状态并收回投资，可能需要五年甚至更长的时间。

　　由于先后投入的资源如此之多，在见效前等待的时间如此之长，企业要求确保ERP实施万无一失并不为过。对很多公司来说，这意味着甚至在ERP项目结束之后还要进行必要的变革。在展开ERP项目之后的"后实施阶段"，企业要尽力实现在计划中但是尚未实现的ERP成效，升级新的功能模块，而且不断完善系统。在过去十年中，企业更多地强调IT系统的功能而不是业务流程的改进，因此一些预期中的成效并没有完全实现。

　　有一些失误在ERP实施中反复出现，吸取其中的教训后，你会发现成功实施ERP必须遵循几条原则。这些原则超越了传统ERP项目的范围，因为它们针对的不仅是技术上而且是管理上的问题：高层要协调一致、要建立合理的公司治理结构、要突出业务流程管理、要在实施之后持续给予支持、要解决组织架构变革问题、要牢记项目使命、要管理信息基础设施。只有遵循上海商标设计公司这“七要”原则，企业才能使ERP系统重上正轨，并在今后尽可能发挥其作用。

　　管理层要协调一致

　　那些快速实现预期目标的企业从ERP项目实施伊始就确保管理层协调一致。一流企业会清晰地阐述需要进行哪些变革以及这些变革今后将如何为企业的战略提供支持。然后管理团队会确保组织中的成员了解，要实现这些变革必须具备哪些条件，包括要改变哪些流程，以及要获取哪些资源。管理团队必须坚定不移地支持ERP项目，并将这种态度昭示于众。项目实施计划中必须包含一个考虑全面的、延续多年的路线图，并确定可衡量的重要事件作为评估项目成效的指标。即使在项目伊始管理层已经协调一致，如有必要，在后实施阶段他们还得加强协调。

　　一家化学制品公司在经过一系列兼并收购之后，在美洲、欧洲和亚太地区拥有三个独立的经营实体。尽管这三家实体都生产相同的化学产品，但是每家的财务、人力资源、销售、生产计划、质量管理和库存管理都使用不同的信息系统。这种情况使公司很难预测全球销售额、跟踪销售情况、控制库存以及满足客户需求，因此公司想到了ERP。实施ERP的主要目的是提供单一客户界面以便快速、有效地接受、履行来自世界各地的订单。

　　这家化学制品公司的总裁让各地区的业务经理负责在各自的管辖区域内推动变革，迫使他们放弃个人偏见，通过这种办法来保持管理团队的协调一致。不过他遇到了挑战。地区业务单元的经理们对一体化流程和标准化系统有抵触情绪。他们坚持认为自己的地区“与众不同”，必须保留特殊的流程和软件。作为回应，这位总裁清楚地表达了他的愿景：要使公司盈利能力更强、业务更加全球化，ERP解决方案必不可少；一旦ERP系统上线，公司将关闭所有可以被ERP系统替代的遗留系统。这样一来，各地区业务单元的经理们不得不做出选择：要么支持变革，要么被抛弃。对这家公司来说，ERP系统“上线”日与原有系统“关闭”日一样重要。

　　有一些方法可以促成管理团队的协调一致。一个办法是花点时间制定一个明确的战略计划，把即将实施的ERP解决方案与业务上的挑战联系起来。客户呼声调查是填补企业战略鸿沟的另一个办法。让客户告诉公司他们还有什么要求或者还有什么期望没有被满足是一个非常有效的方法，可以揭示出哪里缺乏协同合作或者哪里有整合的需求。一旦管理团队明白了ERP系统是如何帮助他们解决基本的业务问题的，其步伐便更容易协调一致起来，整个组织也能同舟共济了。

　　要建立恰当的治理结构

　　旧的业务模型以职能部门为核心，各职能部门拥有不同的信息系统，业务驱动要素难于把握。新的跨职能部门业务模式中有明确的流程所有者和有效的决策机制。要实现两者的转变需要新的治理结构。流程的所有者必须权责明晰。跨职能部门的管理团队必须定义并且做出横跨多个职能部门的决策。高层管理人员必须充分参与到变革过程中去，以新工作方式的支持者与推动者的身份出现在组织成员面前。

　　企业经常沿着阻力最小的路径构建其治理结构。它们常常按照自己最熟悉的方式进行组织构建，使先前就存在的职能或区域割裂的状况更加根深蒂固。这样做的失误是在试图优化组织结构时却没有着手处理其弱点。

　　PRTM建议企业在构建治理结构时，适当关注组织的薄弱环节。对于那些各职能部门间或各地区业务单元间壁垒森严的公司来说，实现跨部门或全球协作更加重要。公司需要教育关键职能部门的领导，使其不再各自为政，而且要赋予其更全面的、基于流程的责任。否则ERP所具有的功能就无法得到充分利用。此处的关键是使流程、系统和组织协调一致。例如，如果组织在履行客户订单的流程中（从销售、获得订单、计划、制造、配送直至开出发|票）存在断裂之处，那么再好的流程和系统也不能使效益最大化。

　　有一家公司通过建立一个全球IT团队并设立首席信息官（CIO）的职位，来改变它的治理结构。新设的CIO负责在全球推行最佳实践和IT标准以及促成新治理结构的运作。为了推动ERP系统的实施，这名CIO成立了一个约100人的团队，由内部各职能和业务单元的专家以及外部软件配置咨询人员构成。如此就确保了他们所开发的适用于全球各部门的ERP流程和实施方法确实满足所有职能部门和业务单元的需求。此外，团队成员还负责说服公司接受各自所代表部门的特殊需求，并且努力克服所遇到的障碍。

　　还有一个改善治理结构的方法为很多公司采用，即成立一个ERP项目管理办公室（PMO）来处理稳定状态下的治理问题和后实施阶段的开发。后面要提到的原则五对PMO有更细致的描述。

　　要突出业务流程管理

　　在ERP系统的实施中最为重要的是业务流程的改变。在相关流程发生变化之前企业无法从ERP系统获益。因为业务单元有时就像独立王国，所以它们必须推动变革。当一个地区业务单元的主管要求本地区的业务流程必须与公司其他部门所采用的流程相匹配时，他才是在推动变革。

　　一旦ERP系统部署完毕，后实施阶段就开始了。在初始阶段的工作结束后，企业应该引入一个持续完善计划，在计划中确定评估ERP绩效的指标和变革主要流程所要达到的目标，同时划分相应的阶段和指定标志性事件以供大家根据长期目标来监督对ERP系统的不断改进。

　　一家全球性公司的本地呼叫中心无法受理非当地生产产品的订单，公司想要改变这种状况，转而由一个单一客户界面处理订单，业务流程管理至关重要。公司希望变革流程后，客户不再需要向全球各地打多个电话，而只要给所在地的呼叫中心打一通电话就可以订|购产品并得到确认，这样可以节省数小时乃至数天时间。

　　高层管理人员选择了一个知名的ERP系统，希望实施ERP系统后可以达到解决供应商至客户流程中的所有问题的效果。在对每个主要业务流程进行效益分析后，预计实施ERP系统每年可为公司节省3,000万元，并使库存降低30%。公司建立了一套全面的计分卡体系以便在三年回|收期中跟踪系统带来的效益。计分卡使用标准会计科目表进行不同地点和地区之间的业绩比较。

　　改变流程的第一步是采用ERP系统所提供的新的销售、生产计划、质量管理和库存管理流程，从而建立一个处理客户订单的全球可供货量（available-to-promise）流程。一个在比利时的客户服务代表可以接受德国客户的订单，产品在俄亥俄州生产，并当场确认发货日期——所有工作都在一个电话中完成。这种情况前所未有。

 

　　新的计分卡将可供货量功能的效益量化，只有在看到量化效益后，公司才开始着手下一步工作，推出一个网上销售门户。现在客户可以在网上下订单，得到实时确认，甚至可以评估各种假设的情景，比如在选择另一地库存产品与等待稍后生产的本地产品之间权衡。最终系统还增加了高级计划功能模块以改进供应链运营，比如根据需求的频率和数量更改补充库存的政策。然而，只有在掌握了全球销售和运营计划流程后才可能使用这一高级系统功能模块，这样公司便可以在12至36个月的计划周期内使供应与全球需求匹配。

　　要在实施之后持续给予支持

　　要使一个ERP系统的效益实现最大化，还需要有最终用户的支持。企业要坚持对主数据做维护，并制定未来从ERP中获取更多益处的计划。无论是首次实施一个ERP系统还是重整一个表现不佳的老系统，公司都必须给予足够的支持。用户支持与资源投入是保证系统日常运行所必须的。企业需要专门的用户帮助人员和本地"超级用户"的支持。因为他们的知识丰富，这些超级用户不可避免地会被提拔到其他岗位上，所以公司需要有计划地培养替代人选，保证实现这一至关重要的功能。即使在后实施阶段，为了很好地培训新、老最终用户，企业也需要雇用足够数量的、合格的、有责任心的培训师。

　　此外，诸如客|户|信|息或者供应商履约时间之类的主数据应该由负有相关责任的“数据所有人”维护，而不是由无所不做的工作人员来维护。例如，采购团队中的采购员是供应商履约时间的数据所有者。

　　成功的企业还为其ERP资产的常年维护和完善提供费用，就像对待其他生产性资产一样。这包括系统升级和购买新的软件功能，但是更为重要的是完善业务流程。领先企业有专门负责ERP项目的专家资源，由他们主导计划并监督这一不间断的战略过程，而他们通常并不从属于IT部门。

　　要在组织架构上进行变革

　　在后实施阶段，组织架构常常需要进行演变，包括提升传统角色、创立新的角色以及应用恰当的变革管理流程。

　　在后实施阶段推动新的ERP流程时，项目管理办公室的作用巨大，特别是对大型、业务多样化并且遍布全球的企业而言。道康宁（Dow Corning）、孟山都（Monsanto）和高露洁（Colgate）都采用了这种方法，但又根据各自的情况对之略作调整。项目管理办公室代表了一种全新的组织架构，确保ERP系统能够充分发挥其作用。

　　项目管理办公室为ERP系统在全球范围内的持续实施以及相关新流程的实施提供支持。在很多时候，它的职责范围还包括支持供应链管理（SCM）的计划模块。项目管理办公室的主管是整个项目的监护人，在关键的决策中扮演重要角色。通常项目管理办公室的全球主管负责管理整个ERP SCM项目，与其他业务主管一起制定并执行ERP SCM战略。他的目标是通过直接或间接管理整个ERP SCM的实施周期，从而帮助企业从ERP投资中获得尽可能多的回报。

　　项目管理办公室的成员既包括精通ERP SCM解决方案的外部专家，也有来自公司业务单元和IT部门的领域专家，或者请他们协助工作。通常项目管理办公室的核心团队由不超过20名全职人员组成。然而，在大中型企业，如果要计算整个公司内的各个业务单元、地区分公司和IT部门有多少人曾被项目管理办公室邀请给予配合，通常这个人数可达到几百人。

　　项目管理办公室的核心团队还应该包括ERP SCM的业务分析师、技术专家和项目管理员。ERP SCM业务分析师清晰地定义业务和应用程序的需求并且确保成功实施，技术专家定义系统需求并且确保成功部署。

　　后实施阶段的工作要取得成功，通常需要提高三个传统供应链角色的技能：客户服务代表、采购经理和供应链计划员。企业需要专门培训客户服务代表，使之了解如何使用可供货量方法来承接来自其他地区甚至其他大陆的客户订单。另一个关键要求是由客户服务代表负责维护和更新主数据，这项工作应该作为客户服务代表的整体业绩考核的重要部分。

　　采购经理也需要掌握更加高端的分析技巧，通过搜索最新可获得的全球支出趋势数据发现整合开支的机会。此外，在推动重要的跨业务单元联合行动时，采购经理还需要具备高水平的领导能力。例如，为了降低成本，他们可能需要说服业务单元的主管放弃原来中意的供应商。

　　供应链计划员应该能够利用先进的供应链计划工具。例如，在确定最佳补充库存策略和在选择合适的重复订|购算法时，他们可能需要创建最优路径。有些公司配备精干的营运研究专家或者数学博士来担当这些角色。

　　要牢记项目使命

　　由于系统本身非常复杂，ERP项目常常为无休无止的IT配置问题所困扰，如果不加约束，ERP项目的业务使命就会被混淆。在后实施阶段，个别业务单元或地区分支常常要求改变它们的IT配置，或增加一些与协调的业务流程和标准的业务模型相背离的程序。而坚持标准流程可以防止不必要的复杂性，并且避免更多投资和更高的支持成本。

　　利用最新数据时常常要用到核心ERP应用程序之外的应用程序。数据挖掘和其他对现有ERP数据的创造性使用常常需要有数据仓库应用程序，而ERP系统通常没有包含此类应用程序。如果数据挖掘对于整个计划非常重要，那么就要考虑在后实施阶段增加数据仓库的功能。

　　周密地定义角色和安全需求也很重要。这样，在一个多职能部门的企业中，合格的用户就可以访问自己所需的数据，并调用相关应用程序。尽管企业有理由限制访问权限，但是供应链分析师、计划员和经理们通常应该有访问各种供应链绩效数据的权限。例如，全球市场中的本地化定价是一个特别棘手的问题，但是让全球相关部门都了解某地的库存水平和生产计划是一个高效的供应链所必须具备的。

　　有一家公司是这样处理IT配置与业务目标相吻合的问题的。它在一开始设计EPR系统时就将数据仓库解决方案考虑进去了。然而，由于在分阶段实施中，这个解决方案要在核心ERP应用程序实施之后很久才上线，所以企业需要制定长期的IT应用程序计划，并在系统具备此功能前还需要一个“自我持续”计划来维持业务单元运行。一旦具备了数据仓库功能，不仅报告程序会得到简化，而且还能对现在保存在一个单一数据库中的供应链绩效数据进行挖掘。负责供应链绩效数据的业务人员可以指定所需跟踪和保存的数据。

　　要管理信息基础设施

　　在计划信息基础设施的需求时，我们可以从供应链ERP系统的历史中汲取重要的经验教训。ERP系统运行在复杂的网络中。一个考虑全面的信息基础设施计划不仅必须包括针对预计流量的网络能力规划，而且必须考虑到服务器中心技术升级的频率。这样才能保证信息基础设施有充足的反应时间、运行时间和易用性（比如网络用户可以接入），否则用户就会失去兴趣，不愿再积极使用系统所提供的工具。复杂的网络催生专业的网络性能监测工具，它们本身就是非常精密的计算机，可以帮助企业尽快查明和解决网络问题。

　　关键性能指标在监督支持供应链的IT系统的运行情况时非常重要。如果将IT系统外包，公司可以用性能指标衡量外包供应商的工作并规定其责任。根据合同的规定，这类指标可以包括系统反应时间、运行时间、访问性能或者客户支持等。

　　最后，在订立主机租用合同时，企业应该规定需在今后进行重新评估。合同应含有“中止条款”，如果分包商没有如预期提供服务，合同即可中止。将持续降低成本的条款纳入合同中也是明智做法，特别是广域网成本。

　　后实施阶段给企业提供了第二次机会——解决关键的ERP系统问题，其中很多问题超出了初期实施时ERP系统的范畴。通过合理解决这些管理问题，企业能够完全实现ERP系统所承诺的收益，最终还会得到更多。

　　原文经许可摘自管理咨询公司PRTM(www.prtm.com)的Insight杂志。龚浩译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。