在生产型企业中，开源节流、降本增效是重要的利润保障。财务部门如何指导生产环节降低成本，是非常值得关注的问题。财务部门可 以有效地利用各项财务管理工具，帮助生产环节降低成本，从而充分体现财务管理为企业创造效益的价值。很多公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化 业务管理，为了更好地描述精益化活动过程，使财务信息更准确地反映公司的真实业务情况，财务部门必须在财务预算、成本管理、财务流程等方面，把精益管理思 想与财务管理的思想相结合。在精益化的财务预算、会计核算和财务分析等“降本魔术”作用下，财务部门即可以从传统的职能部门（成本中心）转化成利润中心。
降本要素
精益预算、会计核算和有价值的财务分析，是降低生产环节成本的几个要素。结合在企业管理中的实际做法，笔者详细介绍这些要素的实践过程如下：
财务要协同生产部门、设计部门，实施精益化预算，建立标准，并有效进行成本规划。“精益化”的财务预算要求预算管理工作做细，尽量对每一岗位、 每一业务环节的具体成本费用支出均建立一套相应目标成本考核标准，要结合各部门的特点将各项成本分门别类细化到最末端。成本规划是指对新产品目标成本的控 制。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程，大体上要遵循以下程序：一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本；二是目标成本按照产品结构分解落实 到产品的各个总成本和零件上；三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；四是根据分析对比发现问题；通过价值工程和价值分析方 法，保证不突破目标成本。
财务部门需要重点关注的另一领域是要建立精益成本核算体系，在会计科目中设置详细具体的核算科目，并准确核算。总体思路是产品总成本=生产纯成 本+管理不善成本。生产纯成本=直接材料+直接人工+间接费用分摊（生产纯成本是按标准成本计算的）；管理不善成本=质量损失成本+效率成本+风险损失成 本+资金占用成本+非增值作业成本+其他浪费。
因此，我们应将会计科目体系修改完善，增设质量损失成本、效率成本、风险损失成本、资金占用成本、非增值作业成本、其他浪费成本等科目，在各科 目下根据需要设立二级明细科目。如在质量损失成本下设置质量预防成本、质量鉴定成本、质量内部故障成本、质量外部故障成本。各成本的核算范围如下：
质量损失成本：产品杂质、变形、缺料、掉漆、破裂等；
效率损失成本：待机、停机、无效运输、低效工序等；
风险损失成本：盲目投资、原料价格上涨等；
安全损失成本：安全事故等；
环境破坏成本：破坏环境、噪音污染、水污染、空气污染等；
资金占用成本：过量生产、过量库存、应收账款等；
非增值作业成本（过程）：无效劳动、返工成本等；
其他浪费成本：其他浪费所产生的成本。
在日常的生产过程中，如果发生了相关成本，则及时进行账务处理，例如：
借：质量损失成本————质量预防成本 100
质量损失成本————质量外部故障成本 200
贷：现金/银存（或往来、原材料等） 300
月末按照成本对象结转：
借：制造费用—XXX项目——— 300
贷：质量损失成本————质量预防成本 100
质量损失成本————质量外部故障成本 200
除了上述做法，财务部门还应根据会计核算系统中的成本核算数据，完成成本分析报表，为生产部门提供成本抑减及成本改善的分析建议报告。
成本抑减是指运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理活动。它包括检查成本花费的目的，以及通过各种方法减少花费的需求。它从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价。成本改善是通过排除生产制造过程的各级浪费以达到降低成本目的的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过 多的工资、折旧和利息支出；二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务,而强调适时适量)；三级浪费是指制成品过多；四级 浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。成本改善有下列几种方法：一是开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下， 求得最低成本；二是采用作业成本管理，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作 业和无效作业，从而消除无效的或不增值的作业，使成本控制从产品级精细到作业级。
财务部门通过精益化的成本核算，了解了生产环节的每个步骤及具体的成本组成，包括生产纯成本和管理不善成本，可以有针对性地提出成本抑减及成本改善建议报告，指导生产部门实施以降低产品总成本。
转为利润中心
只有能够根据其利润的多少来评价一个既要对成本负责又要对收入负责的责任中心，该中心才可称为利润中心。一贯的思维是财务部门一般不产生利润， 无法成为利润中心。笔者认为只要按照一定的结算方法计算内部收入，财务部门成为利润中心也是可行的。通常财务部门的总费用是可以相对准确计量的，确定财务 部门的收入要解决两个问题：第一个问题是财务部门提供了哪些服务？这需要对财务部门的工作进行性细致的梳理，进行量化。第二个问题是这些服务的价值如何确 定？可以用成本加成法；也可以借用律师或会计师的费率法，就是一小时多少钱；还可以在市场上寻找其他标杆确定收费标准。财务部门作为利润中心所创造的利 润，是一种虚拟利润。企业无需直接支付，只是建立每月财务部门虚拟利润表和成本支出明细帐目，在月度或年度结束时进行核算，以作为计算和考核评价依据。
具体而言，对于精益化财务管理帮助生产环节减少了生产成本的财务服务，如何计算内部收入呢？可以采取以下的做法：
精益化财务管理针对生产环节提出的成本分析及建议报告，在一定期间后，由财务部门进行比较实施前和实施后的差异，按照标准产品价格计算为企业多产生的利润。
通过精益财务管理，针对生产环节提出整改建议，效果如下：
案例：
（1）生产率由实施建议前的X吨／锅炉，提高到目前的Y吨／锅炉，每年提高产量XXX万吨。
（2）生产周期由实施建议前的X分缩短到目前的Y分，每年提高产量XXX万吨。
（3）非计划停机时间相比实施建议前平均减少了XXXX分钟，每年提高产量XXXX万吨。
（4）通过提高工人的技术水平，严格控制各温度、时间指标，废品率由原来X降到目前的Y。
综合以上指标，获得的效益：直接增加企业产值XX亿元。
财务部门既可以根据生产环节每个单项指标的改善，按照一定的比率对应关系，计算内部结算的收入；也可以按照最终的企业产值提高金额计算财务部门应获得的内部结算收入。
可以通过财务管理软件系统，按照管理会计核算要素进行利润中心的内部核算和编制管理报告。首先通过建立集团级的事业部、产品线、服务中心等组 织，将财务部门作为一个内部利润中心设置好，然后通过灵活定义企业管理涉及的各种业务量指标，满足企业对非货币类的业务量的数据采集保存和使用的要求，同 时设置好内部结算单，以便企业内部各中心间的内部结算应用；内部结算单可以引用内部转移价格，最后提供分摊任务的设置和分摊规则的定义，定期执行分摊处 理，形成分摊的结果，并核算到相关责任中心。这样，在技术上也解决了财务部门由成本中心向利润中心的转变问题。
(本文作者为天瑞集团财务总监)
