在与各种企业合作的过程中，笔者注意到越来越多的企业正采用业务绩效管理措施来帮助其解决销售收入增长问题。这或许并不奇怪，毕竟融合业务绩效管理的成本管理举措已经得到了很好的运用。

　　一直以来，销售部门在接受业务绩效管理方面的行动都比较迟缓，因为跟财务挂钩的系统通常都达不到销售部门所要的那种灵活性。此外，以财务为侧重点的业务绩效管理系统往往会与客户关系管理系统相互割裂。

　　这一切正在发生改变（参见示意图1：业务绩效管理的既有和新近应用）。通过利用既有的和新的业务绩效管理程序和技术，并引入绩效文化，财务和销售部门正在进行合作。很多现有的业务绩效管理程序和技术可以很自然地扩展至包含一些新的应用。举例来说，整体收入规划、员工规划等都可以并应该扩展到与每周销售预测程序相互配合、相互利用的程度。

　　那现在究竟是什么在阻碍企业去这样做？

　　

　　剖析销售决策系统

　　笔者所在公司在与客户中的销售经理等人讨论他们每周的预测电话会议时，发现了一些常见的共同主题，它们包括：

　　·你不能在脱离实际的情况下进行销售预测；

　　·你必须找出什么具有一般可能性，而什么具有较大可能性；

　　·你必须对所有活动进行筛选，以搞清楚哪些举措会对推动预期目标的实现产生最大影响；

　　·根据要求以及承诺继续跟进是关键。

　　在这些电话会议中，大家通常都会回顾与客户的对话，针对这一话题具有建设性的探究是：你有没有给他们看这个？你有没有要求那个？我们如何才能解决这个问题？目的在于确保你的商品和服务能够给客户提供实现其商业目标的价值，这个价值必须大于或等于你要的价格。这就产生了一个由客户、销售代表、销售经理、渠道合作伙伴和技术人员，以及其他任何有助于实现价值联结并达成交易的人士参与的多方对话。

　　然而每家企业的情况都是不同的，在对这些共同主题进行审视和探究的过程中，我们发现了一些能够帮助企业进行销售决策的共性。销售决策系统的主要步骤包括：

　　第一，了解你现在所处的位置以及目前的状况，特别是什么发生了变化。

　　第二，讨论各种可能出现的情况，并根据最有可能出现的情景设计模型。

　　第三，遵从能够最好地实现你的承诺的行动方针，并让销售代表和经理担负起他们各自应该担负的责任。

　　请注意示意图2，围绕基本的销售决策系统有两个相互重叠的区域：计划和计划的达成。在计划范畴里，决策系统涉及年度或季度销售计划（制定目标，配置各个销售区域的资源，制定价格和产品组合，规划人员和配额），以及每日、每周，或每月的销售预测。而在计划实现范畴，决策系统则涉及评估实际结果的过程。

　　

　　还要注意的是，销售决策系统的目标之一是努力实现以事实为依据的决定，而非仅凭感觉或用先猜测再检验的方法。

　　确定缺失的环节

　　讨论环节在示意图二中被圈出是因为我们发现这是传统的销售决策系统中最大的缺口。讨论是联结着理解目标与达成目标的重要一环。让我们仔细看一看。

　　理解的过程包括收集当前所处时间段（一周，一个月或一个季度）的所有相关数据。举例来说，在Salesforce.com系统中，这可能意味着你全部的商机数据。之后你必须对这些数据进行整理，以便使之能够为销售代表、销售经理以及更高层的销售管理者所用。你还可以按照相关性来显示这些数据，可以按照预测数量，按销售代表，按销售区域，按交易，或者按结算日期，按销售阶段，以及按渠道合作伙伴，按客户划分。之后通过强调计划和预测的变量来对这些信息进行分析，或者显示出什么发生了变化（比如说上周情况发生了什么样的变化）。

　　遗憾的是，在很多企业中，管理层一旦完成了理解这一步，也就是对当前形势以及形势变化的评估过程，他们就直接开始决策，例如：“东北区，降价，让某某行动能够在本月完成。”

　　如果你按照这个路子走，有些时候可能你运气好这些决定后来证明都是对的。但更大的可能是，你动用了很多资源但最后并没有对实现你的销售目标起到多大作用。如果你还想要设定利润目标的话，那就更是如此，因为资源分配决策会对利润产生一定影响。

 　　在上述过程中，漏掉了一个关键步骤，那就是讨论。讨论必须是由合适的人在合适的时机进行的，还需要被仔细记录在一个系统之中。参与者要考虑以下六个关键要素：假设情形、约束条件、可能性较大的情况、可能性一般的情况、要达到的目标、变通方案。

　　这些要素又会产生一系列的假设情景，具体举例来说：

　　“我们现在通过降价来加快那笔交易的进展如何？这会对季度目标产生什么样的影响？”

　　“如果我们现在动用更多的资源会怎样？会不会让销售周期出现变动？”

　　“如果我们在那个地区雇用更多的人手会怎样？是否能够实现公司整体的销售目标？”

　　“如果我们多给这些销售代表一点时间会怎样？这会对企业有利还是不利？”

　　当你开始问这些问题时（在已经收集完相关信息之后，且在作出如何去影响销售数字的决定之前），你不仅已经有了合适的人，并且还发现了一些问题，得到了一些信息，而这些能够帮助提高你的决策水准（见示意图3）。你能够设想出一系列的情景来演示对企业其他部门可能产生的影响。之后你可以轻松地挑出正确的那一个，以便实现对资源的最优化配置，同时提高达到销售目标的可能性，并贯彻之。

　　学习如何去弥合缺口

　　笔者相信对业务绩效管理的最佳应用是实现竞争优势的关键之一，所以很自然去寻求包含有销售决策系统三个关键步骤的业务管理体系。以下是笔者在软件方面注意到的情况（示意图4）：

　　

　　仅凭商业情报或客户关系管理系统并不足以在公司内部建立起一个有效的讨论平台。你无法写入多种版本或者假定情形。你肯定会希望你的讨论系统能够延伸到业务的多个领域，比如销售运营、产品管理以及财务等等，而你的客户关系管理系统不太可能延伸到财务系统中去。在不采取一个复杂的数据存储方案的情况下，将商业情报应用延伸至不同业务范畴并非易事。

 　　弥合系统之间缺口的理想技术将是把业务绩效管理作为一个组成部分，同时它还能够将理解和执行步骤整合起来，令整个销售决策系统一步到位。

　　一项能够帮助企业追踪讨论全过程并且引导其向正确方向发展的业务绩效管理技术是一个交易模型。首先，它会显示出事情是如何随着时间取得进展的过程（预期成交日期、预期金额、销售阶段等等）。

　　第二，它会显示出赢得或失去（或者推迟）一笔交易在本财季对本地区和本公司业绩数据（预期预订与计划）/对未来的合作伙伴/对销售代表自身的业绩（覆盖面和额度）产生的影响。

　　第三，它可以允许生成无限数量的假设情形。

　　为了实现讨论，所有的参与者可能都会想要共享以区域、合作伙伴以及公司计划为背景的交易模型。同时，他们还会希望以两种方式来进行共享：一种是作为信息的使用者（可以了解到整个交易的历史和潜在影响），另一种是作为信息的提供者（提出模型中假定情形部分的变量，比如潜在的新交易完成日、折扣、交易数据以及销售阶段等）。

　　预测的一个突破

　　一个规模较小但发展迅速的软件即服务（Software As Service）提供商希望令其销售预测和分析活动更为规范。该公司在追踪和分析其销售渠道每一周、每一天以及每个版本之间的变化方面存在困难。销售经理、销售人员以及财务人员之间已经实现了最佳合作。该公司还希望按照配额来衡量销售代表的绩效，并计划实现更快、更加贴合实际情况的资源配置，同时改进销售活动决策。理想的话，该公司还希望按照市场需求来配置销售力量。

　　负责销售业务的副总裁决定通过采用一种以软件即服务为基础的多维计划、预测以及建模工具来提高公司的业务绩效管理能力，该工具与其Salesforce.com客户关系管理系统直接关联。

　　该公司目前可以马上接入所有的客户关系管理数据，这些数据正是销售业务、财务、市场影响和服务部门在合作进行每周渠道分析时所需要的。管理者们可以轻松完成任何基于上述分析的报告。他们可以追踪销售代表、合作伙伴和各区域基于渠道和预期的业绩，可以评估未来几个季度的渠道和配额覆盖情况，可以规划销售能力和配额，还可以推动服务交付业务。

　　在执行解决方案的几个小时之内，销售部门对渠道有了比以往更好的认识。实际上，管理者马上就发现未来几个季度的销售覆盖严重不足，并向销售副总裁发出了预警。

　　诚然，技术仅仅是难题的一个方面。为了改进销售和收入增长决策，就必须要涉及到合适的人，这当然包括企业的销售代表、销售经理、管理层，但还可能涉及到公司之外的人，比如合作伙伴，供应商和客户等等。你会希望为销售决策系统建立起一个清晰的流程，并依据企业的数据来推行这些品牌定位公司决策，以便确保所有的人都能对其意义达成共识。有了这一切，再加上一个有效的业务绩效管理系统为这个决策体系提供助力，企业就可以提出新的真知灼见，抛却那些效果并不稳定的销售手段，并帮助销售代表实现那些对其而言意义重大的销售数字。

　　原文经许可摘自 Ron Dimon发表在 BusinessPerformance Management上How BPM Can Guide the Great Sales Debat一文。 Penton Media, Inc.登记版权。戚佳译。

　　Ron Dimon是企业绩效管理顾问机构 Business Foundations的联合创始人兼执行合伙人，该公司长于帮助企业通过财务及运营人员与信息技术的配合来实现绩效管理的业务价值。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。