测试好过不测试

　　除了基本的诚实度测试问卷，为什么要为心理测试烦恼呢？因为任何形式的心理甄选都比常见的替代方法有效。后者指的是大部分公司在招聘新人以及将他们安置在特定的职业发展道路上时随便采用的方法。

　　阿诺德（David W. Arnold）曾在心理测试行业担任高级研发副总裁有20年的历史，现在是人事测验机构Wonderlic 公司的一名企业法律顾问。他注意到，很多企业雇主都希望找到被他称之为“胃热反应”（gastro-thermic response）的感觉，这种感觉指的是他们在与应聘者见面时，心中自然涌起的一股暖流。韦勒姆将招聘过程比作与某人谈恋爱。“如果他看起来像你，说出的话也正是你想听的，你就会有冲动迅速对此人做出判断。”

　　其他一些雇主则根据对方握手的力度或行走步伐的稳定性，判断应聘者是否符合要求。尽管这种做法容易招致他人嘲笑，但背景调查、传统的非结构化面谈，甚至是大学学历，都难以帮助企业更有效地判断应聘者是否符合其要求，因为这些指标无法有效预测出应聘者的工作绩效，这有些出人意料。与这些传统做法相比，使用预测效力低下的心理测试更能增加预测的准确性，尤其是当企业需从众多应聘者中挑选出较少的合格者时。

　　所以，进行心理测试要好过不进行测试。专家们一致认为，这里的问题是，只有很少一部分采用这些测试工具的企业实现了这些工具的潜在价值。当然，那些没有采用这些工具的企业是无法实现其潜在价值的。与通过采用新的IT系统来创造最大价值相比，企业要通过心理测试创造最大价值并不会更加容易。开发一种有效的评测工具涉及到许多环节和保障措施，许多采用心理测试工具来甄选应聘者的企业，都无法实现最大投资回报，其中的原因是这些企业缺乏对细节的关注。

　　专家们解释了导致心理测试失败的种种原因：企业采用的心理测试问卷设计得非常糟糕，或与其目的不相符；对测试运用不当或不够认真；将测试看作是其他甄选机制的一种廉价替代方案，而不是对其加以改进。以上任何一种错误都会削减心理测试的价值。

　　不要用错测试

　　“一项好的测试如果用错了地方，就会变成坏的测试，”ScientificSelection.com（一家位于美国佐治亚州的企业招聘系统提供商）执行董事威廉姆斯（Wendell Williams）说。在被广泛采用的测试中，有一些测试与工作毫无关系，它们是为了其他的目的而开发的。明尼苏达多项个性量表（MMPI：Minnesota Multiphasic Personality Inventory）可能就是最好的例子。该测试问卷由明尼苏达州精神病院于上世纪30年代编制，共包括567道试题。经过数十年的研究，MMPI已被证实是一种能够帮助心理学家诊断性格异常和精神障碍的有效工具。当然，办公室有别于家庭，但它同样有别于精神病院。威廉姆斯认为，“人力资源部门往往不理解该测试的局限性，即使其发布商已宣称该测试不适用于人才招聘。”

　　不过，Wonderlic公司的阿诺德对MMPI有几分肯定，尽管他也认为该测试已被广泛误用于人才评估。他认为，这项测试只适用于与安全攸关的岗位。他说：“我很高兴自己搭乘的美国联合航空公司飞机上的所有机组人员都经过了MMPI测试，并已接受过心理咨询。”

　　当然，即使是最好的心理测试，如果其准确预测出的员工特质与特定工作岗位无关，也会浪费企业的资金。“你不应该只是进行测试，然后说，‘这些就是最好的性格特质，’”测试项目提供商IPAT的总裁琼斯（John W. Jones）解释道。

　　他补充说，要了解哪些性格特质最适合特定的企业文化和战略，以及哪种测试最能有效地评估出这些特质，企业必须首先进行一些性格导向的职位分析。如果缺少这一环，就好像你在没有弄清楚需要拧紧何种螺丝时就从工具箱中抽出一把螺丝刀一样。

　　门克斯（Justin Menkes）是一位工业与组织心理学家兼顾问，也是《决策智慧：伟大的领导者都具备的素质》（Executive Intelligence: What All Great Leaders Have）一书的作者。他甚至看到了那些为职场评估开发的测试（如性格调查表）所存在的问题。“这些测试适用于与人才招聘截然不同的环境，”他解释道。

　　在开发心理测试的过程中，开发企业会向测试参与者承诺他们会对测试信息绝对保密，且这些信息仅用于研究目的。他们会向同一岗位的申请者询问同样的问题。门克斯认为，这样做无法从测试参与者那里获得同样坦诚的答案，因此无法确保这些测试具有相同的预测效果。

　　不要贪图便宜

　　如果好的测试运用不当，就会变成糟糕的测试。“借助一套严格的专业准则，出色的企业的确找到了一些非常有效的心理测试项目，”密歇根州立大学心理学教授、曾任美国工业与组织心理协会主席的瑞安解释道，“但是也有一些测试开发企业会采用欺骗手段，或者隐瞒他们的测试数据。”

　　“很多测试错误百出，”门克斯说。

　　不幸的是，人力资源部门往往不会基于确切的依据来选择和运用测试。“对这些工具进行关键性的评估并不是人力资源经理的强项，”门克斯说，“应该打破这些工具的神秘性。许多研究机构和独立学者都在辨别哪些测试有效，哪些测试无效。你不应依赖测试推销人员来告知你有关的一切。”简单地说，他认为面对这些测试工具时，即便是企业高层往往也对它们缺乏了解。

　　在大多数情况下，企业之所以选择某项心理测试，不是因为它比其他竞争产品更加准确，而是因为：其成本更低；更容易实施；法律部门喜欢它；人力资源总监被产品展示深深吸引；或者该企业一直在用它。威廉姆斯认为，企业是否采用某项心理测试进行人才甄选，往往取决于企业对这项测试的“感觉”或“好感”，而不是其真正的效用。

　　这些做法可能会使部门经理获得企业高管的赞许，但绝不会得到学术界的认可。在一篇期刊文章中，瑞安和她的同事蒂皮森（Nancy T. Tippens）向企业里的成本削减者发出警告：“采用缺乏可靠依据的工具毫无意义，而无论其价格多么便宜，负面影响多么小，或多么容易实施。”美国爱荷华大学的施密特（Frank Schmidt）和密歇根州立大学的亨特（John Hunter）在一项研究中也得出了同样的结论，他们警告道：“如果使用缺乏可靠依据的人才甄选方法，企业就有可能因为产出的下降而损失数百万美元。”

　　几乎与挑选到糟糕的测试项目同样危险的是，挑选到好的测试，但对它过于依赖。即使是最出色的测试，也只能评测出应聘者在某个岗位表现优异所必须具有的一部分特质，即使是这一部分特质，有时候它们也无法有效地评测出来。因此，不管行业专家、顾问和教授对具体的测试项目有多大的歧义，他们仍然一致认为最好的招聘甄选方法就是最全面的方法。施密特和亨特发现，当一家企业将招聘心理测试与非测试性甄选机制（如背景调查、深层面谈、岗位模拟等）相结合时，预测成功率就有可能提高到大约75%。这就意味着企业在招聘过程中几乎可以做到十拿九稳。

　　Jack L. Hayes International公司的道尔认为，一个完整的招聘甄选流程不仅应包括诚实度测试，还应包括适当的申请表格（如果有的话）、多重面谈、背景调查、犯罪记录调查以及吸毒史调查。

　　Wonderlic公司的阿诺德直截了当地指出了这个显著的问题：那些考上海品牌定位公司虑得更全面的雇主，在甄选人才时，需要花费更高的成本。正如做其他任何事情一样，出色的招聘也需要付出昂贵的代价。当然，市面上也有很多种快捷而粗劣的廉价测试题出|售，企业可以从中挑选一种，并由实习生或秘书进行管理。许多这样的测试也是由顶级测试发布商提供的，看起来也并不会比那些昂贵的、劳动密集型的竞争产品差多少。现成的测试能够在当下为企业节省一些资金，因为明天的成本—旷工、盗窃、生产效率降低、员工流动率升高等引发的资金支出，都只是假设性的问题，毕竟它们不会在财务预算中体现出来。

　　简而言之，高性价比的测试与廉价测试有差别。“许多企业都是能省则省，可能只会完成我们建议的六个甄选步骤中的一到三个步骤，”道尔说，“现在越来越多的企业会进行犯罪记录调查或吸毒史调查，一些企业认为，如果他们这样做了，也许他们就不需要进行诚实度测试了。”

　　瞎测试不如不测试

　　如果运用不当，或没有与其他评估工具相结合，或其测试结果没有得到重视，即使最出色的测试也只不过是浪费纸张。而在咨询顾问和学术界看来，这些都是企业在实施测试方案时所犯的通病。

　　如果运用不当，进行测试就会比不进行测试更加糟糕。例如，如果企业没有遵照测试程序里的使用指南，就有可能出现糟糕的后果。许多测试都需要测试者在规定的时间内完成。威廉姆斯解释道：“如果每组测试者都没有严格遵照时间要求，实际上就相当于测试者是参加多项孤立的测试。”许多企业借助网络进行心理测试，但这种管理方式也会带来风险。他警告：“如果测试是在网络上进行，企业就无法知道是谁在参加测试。”

　　心理甄选工具可能被宣传成一种能够简化烦琐之事的方法，而且是廉价而快捷的方法；但充其量它也只能使企业更精确地做复杂的招聘工作。令人力资源经理难过的是，测试并不能使他们轻易地挑选到需要的人才。“运用心理测试进行人才招聘的首要原则是‘概不退货’，” 韦勒姆说，“人们忘记了这条原则。一些聪明人—当然只有少数—总是有自己的主见。

　　原文经The Conference Board Inc.许可，摘自The Conference Board Review杂志2006年7月/8月号。刘博译。

　　作者James Krohe Jr. 在芝加哥从事写作与编辑工作。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。