约瑟夫·阿里切巴(Joseph Anichebe)很清楚自己在做什么。尽管他的头衔是瑞银集团负责IT的CFO，阿里切巴认为他工作的重心仍然在财务工作上。

　　阿里切巴的团队超过50人，掌管着瑞士银行每年在IT项目上多达数十亿美元的投入，并且在与IT部门合作的基础上，管理着开支、预算和新项目的评估。“我的工作不是妨碍IT部门实施技术解决方案，”他表示，“而是确保财务部门对所有开支的用处都非常清楚，这样决策层可以做出更明智的决定。如果我们做到了，那财务部门和IT部门的目标是一致的。”但他也补充财务和IT部门之间保持着某种“有益的张力”不是件坏事。阿里切巴在这个职位上已经工作了两年，过去的20年中他担任过各种沟通财务和IT部门的工作。一路走来，阿里切巴结识了不少像他这样的复合型经理人。“他们为我工作过，我也为他们工作过，”他说，“这个圈子很小。”

　　尽管小，这个圈子发挥的作用却不容小觑，毕竟财务和IT部门之间关系紧张在公司里很常见。IT部门投入的大量项目远超过预算、软件过于滞后或者缺乏重要的性能，甚至三者兼有的情况，是财务与IT发生摩擦的主要原因。而且两个部门都各执自己的专业术语，往往让其他部门难以理解。这就是为什么阿里切巴这样的经理人那么受欢迎，他能消除这两大传统上对立的部门之间的隔阂。像阿里切巴这样的复合型人才大多数都有金融背景。

　　为了应对财务与IT之间日益模糊的界限，专长IT领域的英国瀚纳仕招聘服务公司（Harvey Nash）去年推出了针对财务的服务。该业务的负责人卡罗·罗沙迪（Carol Rosati）认为，“公司希望系统能进一步地升级，更复杂化，因此它们需要同时考虑财务方面的问题以确保信息被正确地披露。对能管理IT项目投资的首席财务官或财务总监，公司愿意出更高的工资。”

　　德勤会计师事务所和《企业董事会杂志》（Corporate Board Member）于今年三月联合发布了一项针对全球450位主管的调查，近一半的受访者表示他们在IT项目实施的初期或中期都没有合适的财务规划。这一发现的确有意义，现在公司纷纷调遣财务经理去搜集IT方面的信息，就和对待其他投资一样。

　　更重要的是，随着体育深入到商业运营的各个方面，IT渐渐不再是一个独立的部门。在德勤的调查中，只有四分之一的主管认为在董事会决议时IT问题会被单独讨论。当IT作为议程之一的场合越来越少时，CFO开始在讨论中扮演起了首席信息官（CIO）的角色（见图表：讨论IT）。而事实上，超过半数的受访公司实际上设了CIO的职位，但CIO与董事会的接触仅限于特定场合。

　　拒绝花哨的附加功能

　　于是，财务部门担负起了衡量、监控、计算IT项目投资回报率的工作。在瑞士银行，阿里切巴正在干他的老本行——改进测算IT项目总体拥有成本（total cost of ownership，简称TCO）的方式。企业进入新市场时，建立信息化系统所花费的直接成本和间接成本对投资回报率影响很大。TCO通过透明化各笔开支，能给决策者进一步投资的信心。

　　斯图亚特·基尔帕特里克（Stuart Kilpatrick）是资产高达3.96亿英镑（5.79亿欧元）的英国海名斯（Elementis）特种化工公司的财务主管。他认为，“大多数IT系统都是为了给使用者更多选择，但有时，选择太多也可能是件坏事。”最近，公司新采用的JD Edwards系统与美国－欧洲财务共享服务中心冲突了，基尔帕特里克正着力解决这一问题。

　　“海名斯在财务预算上的花费之大是我以前从来没有经历过的，我们必须保证财务计划在项目开始前就做到最好，”他说，“只有提早做好财务工作，才能及时地让决策者知道预算的界限。”财务部门通过强调系统的核心需求，不让市场上各种花哨产品来分散项目组的注意力，从而满足用户期望，确保项目有个顺利的开始。

　　基尔帕特里克表示成功的另一大关键就是在项目执行的各级层面上都有IT和财务两方面的通才。财务人员对软件系统有种“天然的喜爱”很可贵，而接受过财务培训的IT员工就更少见了。“这样复合型的人才是非常有价值的。”基尔帕特里克强调。

　　但是想兼通两大领域绝非易事。“财务和IT部门之间交锋的火热程度到了令人惊讶的地步，”英国的临时财务主管海瑟·布莱克伍德（Heather Blackwood）说道。她曾在数家食品饮料公司担任过高级主管。“我做过的半数工作几乎都是充当调解人的角色，协调财务和IT部门之间的矛盾。”布莱克伍德补充道。

　　“财务人员总是希望能按照财务计划来进行，但他们却没有为此付出足够的努力，”她强调，“你必须把自己想要的东西明确表达出来，因为财务计划代表着你的需求。”

　　在海名斯公司，财务和IT部门之间很早就展开了紧密的合作，这对项目成功与否影响很大。“只有当你解决了初始时的假设条件时，你才会发现是何处导致全盘的出错，”布莱克伍德说，“通常需要能兼顾财务和IT的主管来检验这些假设条件。”

　　这一想法得到了固力保公司（Gunnebo）的共鸣。固力保是瑞典一家资产高达67亿瑞典克朗（7.3亿欧元）的安全用品公司。该公司去年聘请了曾在跨国工业集团阿特拉斯·科普柯（Atlas Copco）担任过15年财务工作的汉斯·西伦（）。不同寻常的是，西伦将出任固力保的CIO。

　　汉斯对技术并不陌生。“我曾经参与过ERP的工作，包括修改、调试和安装系统。我也曾带领团队做过商务智能、客户关系管理系统（CRM）、报价系统以及定货发货的网络工具。我对IT有相当的了解。”他说。

　　固力保经过多次翻新软件之后，剩下一团乱无头绪、不能兼容的系统，西伦到任后需要大刀阔斧地变革。今年年底，固力保集团将削减至近60家公司，运行30多种技术平台。再过三到四年，按西伦的计划，他将建立单一、同质的IT平台，“基本上摒弃固力保以前用过的所有工具。”他解释道。

　　掌握未来

　　凭借着金融背景和全新的理念，西伦推翻固力保IT系统的方式不同于一般的IT专家。如最安全的方式通常是在SAP或者甲骨文中选取一家，但西伦选择了“更强大也更省钱”的微软。

　　西伦别出心裁地选择微软的企业资源管理软件、端口服务和商务智能等其他功能，他强调这能让“花的钱给公司带来最大的效果”。固力保并不是资本密集型或交易流量频繁的公司，因此为传统制造业设计的解决方式对固力保来说过于复杂，反而可能给过渡阶段带来风险。

　　今年1月，西伦被任命为固力保的CFO，兼任CIO。他已经从财务角度给出了重组IT环境的计划。考虑到他的金融背景，以及对IT行业的了解，“也许财务部会觉得我像是做IT的，反之亦然”，他开玩笑地说。

　　财务与IT部门的中间地带似乎还乏人问津，但是随着西伦和阿里切巴这样的先锋在市场上越来越受欢迎，相信未来会有更多兼顾两方面的通才。

　　本文经许可，摘自《财务总监》杂志2007年7月刊（www.cfochina.net）。