柯林斯（Jim Collins）是个真正善于长线思维的人。他现在管理着自己创办的研究实验室，认为自己的任务就是“置身于混乱复杂的世界，从混沌中整理出清晰的概念，然后把这些概念传授给他人”。这就是他所谓做学生的过程。

　　“学会做学生才能做好老师，”柯林斯说。他花了大量时间去学习和传授优秀企业与卓越企业的区别，以及优秀企业如何成为卓越企业。

　　柯林斯与人合著的《基业长青》（Built to Last）在20世纪90年代中期大为畅销，随后他又独立创作了《从优秀到卓越》（Good to Great）。自此，就像人们常说的，他“创造了历史”。他的思想盛极一时，声名大噪。事实上，过去10年间商界的一些常用说法都是柯林斯的首创，例如“让适合的人上车”等。

　　柯林斯和他的研究团队细致、详尽地剖析了公司和个人的表现，按照苛刻的标准精挑细选了相关信息。如果说他的一些研究发现只是出人意料，那么他的另一些发现可谓震聋发聩。有一些看起来甚至彻底打破了关于有效领导力的神话。

　　柯林斯并不与不相信他的人辩论，但他会解释他是在他的研究团队所收集的数据基础上得出的结论。例如，对于每一家“有幸入选”从优秀走向卓越研究对象的公司，柯林斯都亲自审阅了他能得企业形象设计到的过去80年或90年间关于这家公司的所有文字资料。因此，他对这些公司都有充分的了解，同时，他也很注意传达其研究发现的方式。

　　魅力是负面因素

　　事实上，他在表达时总是非常谨慎地表示，他的评论是根据“数据显示的结果”，而并非他个人的看法。例如，许多公司更替领导人时都热衷于从公司以外招募首席执行官，并且往往青睐有魅力的领导者，但柯林斯警告，这种做法有很多潜在的危险。他发现“外来的首席执行官和卓越的公司之间为负相关关系” 。

　　柯林斯说，在他所研究的从优秀走向卓越的公司中，90%以上的首席执行官为公司内部提拔的人员，而且其中许多人属于他所谓的“非魅力型”人物。根据这些不容辩驳的证据，他认为“与救世主式的首席执行官呈正相关关系的是平凡”。

　　另外，柯林斯还指出，所谓魅力其实很难定义，也很难衡量。而且，他从研究中发现，魅力和打造卓越公司之间是负相关关系。艾柯卡（Lee Iacocca）（把克莱斯勒公司从困境中拯救出来的前克莱斯勒首席执行官）式的人物无疑魅力非凡。但华尔格林公司（Walgreen Co.）的首席执行官华尔格林三世（Charles R. Walgreen 3rd）虽然很可能算不上魅力人物，但却成功领导华尔格林成为了柯林斯在《从优秀到卓越》一书中盛赞的11家卓越公司之一。

　　不过，柯林斯也风趣地表示，“这也并不就是说有魅力就会完蛋。”他举了几个成功“跨越魅力的局限，创建了卓越公司”的领导人物，例如沃尔玛公司的创始人沃尔顿（Sam Walton）。沃尔顿后来把首席执行官的位子传给了来自沃尔玛内部、非魅力型的格拉斯（David Glass）。柯林斯认为，这证明了沃尔顿已经为沃尔玛打下了非常扎实的根基，格拉斯也很好地继承了沃尔顿的传统。“沃尔顿以他的方式证明了，‘看，我的个性并不是最重要的因素。今天的沃尔玛已远远超越了我所建造的沃尔玛。’”

　　那么，为什么魅力会成为负面因素呢？柯林斯的解释是：如果你缺乏魅力，那么你想说服他人接受你对公司的计划就不得不讲逻辑，摆事实，举论据，提出数据和证据支持你的观点。你的证明公式必须平衡，否则你就无法说服他人。

　　而如果你富有魅力，你就可以不用数据和证据，不用辩论，不讲逻辑，因为你强大的人格魅力，加上首席执行官岗位赋予你的权力，足够帮你让任何人做任何事。因此，魅力加错误的判断是一个非常危险的组合。如果你不那么有魅力，你犯的错误反而会更少，因为你能够说服他人的次数更少。

　　雄心是关键要素

　　排除魅力后，柯林斯认为创建卓越企业的关键要素是领导者的雄心，在柯林斯五级领导力金字塔中位于顶端（见副栏《领导力金字塔》）。“成功创建卓越公司的人首先是有雄心的人，但他们的雄心是发展公司事业，是工作上的雄心，而不是谋求个人利益的雄心。这可以说是一种很特殊的谦卑，因为他们并非以自己为中心。”

　　此类领导者的特质还包括在谦卑的同时，执着于取得卓越成果。柯林斯对这些特质的解释是：“一方面，坚忍克己，执迷不悔，为实现目标不惜做无情的决定，但一切都是为了某项事业，或某个组织，或其他比个人利益更大的目标。”

　　柯林斯以报业女巨人格雷厄姆（Katharine Graham）为例，解释了第五级领导者真正的内涵。格雷厄姆在遭遇了一次家庭悲剧的重创后，被迫承担起管理《华盛顿邮报》的重任，但她成功地使这份报纸从优秀走向了卓越。她全力以赴使《华盛顿邮报》跃上了全新的台阶，而她的管理风格在60年代的女性管理者中完全是“独树一帜”。柯林斯说，事实上，看格雷厄姆的自传《个人历史》（Personal History）就像“进入了第五级领导者的头脑，她是典型的谦卑与执着品质结合的产物”。

　　波音公司前CEO艾伦（Bill Allen）也是一个很好的例子，他曾经是个律师。艾伦1945年入主波音时，正值公司在一夜间亏损了90%以上的收入，可谓穷途末路。他接任首席执行官后，不仅挽救了波音，而且使波音转型为商业公司，并带领它成功制造了707、727、737和747。

 　　你也许会想，好吧，历史故事讲得不少了，讲几个当代的模范吧。这个有点难。柯林斯认为，只有在首席执行官卸任10年后评估他或她的记录才真正有意义。“第五级领导者的标志是，在他们离开公司后公司仍能保持卓越的表现，或者仍能不断改进。”的确，卓越的领导者必须在掌舵时表现出色，但是正如柯林斯所说，“要测试一个首席执行官是否是卓越的领导者，关键要看他离开岗位后留给公司哪些遗产。”

　　那么，哪些人有可能成为卓越的领导者呢？IBM公司的前首席执行官郭士纳（Lou Gerstner）是否合格？柯林斯的回答是肯定的。

　　事实上，他认为郭士纳还在谋求职业发展的过程中，就已达到了第五级领导者的要求。郭士纳在麦肯锡担任上海logo设计分析员时也许还只是第一级（能力强的个人），随后按部就班升到第二级（团队贡献者）、第三级（能力强的经理人） 。他到雷诺烟草控股公司（RJ Reynolds Tobacco Co.）和美国运通工作时已经达到第四级（有效的领导者）。此后，他又到IBM “拯救了这家公司”。柯林斯也同样推荐郭士纳的《谁说大象不能跳舞》一书。他对郭士纳的定论来自书中的一句话：“但在这过程中发生了一件事—这件事，坦白说，实在出乎我的意料。我爱上了IBM。”

　　柯林斯说，就是在这一刻，郭士纳升到了金字塔顶的第五级：他意识到他必须对IBM负责，他的思想得到了升华。他的继任者彭明盛（Samuel Palmisano）借助郭士纳时代创造的强劲的发展势头，继续推动着IBM的发展。这家公司的复兴并未随着郭士纳的离去而终止下来，而是仍在延续。

　　另一个现实的例子，是今日思科发展蓝图的总设计师莫里奇（John Morgridge）。他从思科的创始人手中接管思科，创造了今日的思科，离开后把掌舵的任务交给了思科现任首席执行官钱伯斯（John Chambers）。

　　要成为真正的领导者，必须要让人们追随你，而且是自愿地追随。柯林斯写道：“领导力与权力成反比关系。”他认为，人们往往误把权力当作领导力。例如，拿qiang指着某人的头让他去做某事，这是权力。相反，“如果我对你没有控制权，而我仍然可以让你为我做事，这就是我的说服力，也许甚至可以说是领导力。”

　　柯林斯解释，在今天的企业界，权力都集中在高级管理者和首席执行官们手中，而这在社会体系中非常罕见。在许多其他领域也并非如此。“很多情况下看似是领导力，事实上不过是管理者们运用权力罢了。”而且，仅仅依赖权力很危险，因为具有讽刺意味的是，当今世界的发展趋势是控制他人越来越难，首席执行官们也不例外。“你想招募最优秀的知识工人和最有才能的员工，但他们有很多其他工作的选择。”

　　柯林斯警告，在这样的背景下，首席执行官的职责也许会日趋复杂，同时权力也会日渐削弱，因此他们更需要的是领导的能力，而不能仅仅依赖挥舞“权力的大棒”。毕竟，“只有在人们有自由选择不追随你，但他们仍然选择以你为领导的时候，你才是真正意义上的领导者。”

　　卓越有两个秘诀

　　在讲到创建卓越企业的秘诀时，柯林斯提出了两点。首先，一些《从优秀到卓越》一书中重点描述的企业的高管们，对被列入卓越名单诚惶诚恐，有人甚至打趣地表示，如果公司没有被列入卓越名单反而会令他感觉更放松。这是一个非常有趣的现象。他们为什么会有此反应呢？毕竟他们在书中得到的都是正面的描述。

　　柯林斯说，他从这一现象中体会到，真正卓越的企业永远只关注他们未来改进的可能。“走向卓越的秘诀是必须意识到，所谓卓越是一个不断变化的动态的过程。”柯林斯解释道。他因此得出结论：“要成为卓越的企业，首先必须接受这样的观念：追求卓越，永无止境。”

　　构成卓越的领导力的第二个要素，是来自内部的改进动力。因为可以更好，所以必须做得更好。这种渴望并非出于对竞争的恐惧，对来自企业外部的威胁的恐惧，或是出于对利润的追求，而是一种源自内心的、不能遏制的动力。柯林斯称之为“积极的神经紧张综合症”。

　　而且，这是一种永远都无法治愈的“病症”。“你永远都不会满足于现状，”柯林斯说，事实上，沃尔玛的一位高管曾告诉他：“想真正理解沃尔顿给我们灌输的是什么理念吗？我们是全球最大的自卑感最严重的公司！”

　　柯林斯说，他开展研究的目的是为了解答下面这个问题：是什么使得这些‘神经紧张的患者’成功创建能够自行维持运作的组织？他们在组织中组合了哪些要素？柯林斯说，如果让他给一个概括答案，那就是“归根结底，找到适合的人”。

　　找到适合的人之后，再建立这些人可以以其为运作依据的体系。当有人问到，怎样的激励机制才能吸引具有你所推崇的价值观的人时，柯林斯说：“如果人选错了，你永远都不可能通过激励、鼓励、纪律或管理使他们成为适合的人。你必须首先找到适合的人，然后紧紧抓住他们。”

　　而且，你“所招募的人应该和你有共同的价值观，他们所想创造的环境也正是你所想创造的。要做到这点，说难不难，说容易也不容易”。

　　此后要做的就是细节问题，包括制定纪律。“只有有纪律的人才会思想专注、行动统一。这就是从优秀走向卓越的框架。”不过，柯林斯强调：“有一点显而易见，并且毫无疑问—人才是最重要的，然后才是做什么！”兜了一圈，我们又回到了柯林斯的名言：让适合的人上车。

　　但是关于卓越还有一个恼人的问题：在这么多不确定因素下，企业如何生存下来并发展呢？

　　柯林斯认为他的研究可供借鉴。在深入研究了大约70家公司后，柯林斯对商业历史的发展有了全面的了解。他发现有几个问题尤其值得关注。

　　根据历史证据，柯林斯认为21世纪并没有比过去任何时候更不可预测或更动荡不安。不过，时移世迁，21世纪也有其不同之处。

　　柯林斯认为令人不安的第一个根本性改变是，过去只有承担创业风险才能获得创业的回报，现代的股票期权制度却使得人们无需承担创业风险就可以获得创业回报。

　　“过去，有些人之所以能赚到上亿美元，随后又散掉上亿美元，都是因为风险调整的缘故。他们创建了公司，所以要承担相应的风险。” 他指出，迪士尼（Walt Disney）、休利特（Bill Hewlett）和帕卡德（David Packard）这些人都是在车库里迈出了创业的第一步。英特尔最初不过是由“一小群离经叛道的工程师”组成。

　　这些人都是白手起家，虽然创业成功的可能性非常小，但他们还是做了。正因为他们承担了高风险，他们才获得了高回报。而现在，无需承担创业风险就可以获得创业回报的心态也是20世纪90年代“快餐”型企业风行一时的原因之一。

　　柯林斯以安然为例。安然为了少数人的利益，采取各种手段提高其股票价格，却没有提升企业本身的价值。它是“快餐”型企业的极端例子。

　　那么，如何纠正这种现象呢？柯林斯认为，必须坚决解决薪酬制度的问题，确保薪酬与长期价值的创造真正挂钩。他指出，他的研究显示高管的薪酬与其长期绩效间并无相关性。

　　同样，纯粹只是扩大规模的大型并购计划也不能提高企业的绩效。“历史上从未出现过两家平庸的大公司合并后，创造出一家卓越公司这样的先例。”柯林斯断言，“从优秀走向卓越也从来都不是从兼并或收购开始。如果已有卓越的基础，的确可以加速走向卓越的进程。但卓越是无法购买的—至少历史上还没有发生过这样的情况。”

　　柯林斯也承认“的确存在一些紊乱失常的情况。这是坏消息”。不过，好消息是他对未来非常乐观。他说他见到的许多高级管理者都属于“长青”阵营。“他们不断地问自己‘我创造了什么？’‘我做了什么贡献？’‘我留下了什么？’‘我为世界带来了什么改变，使世界更美好？’”

　　阴暗的背面就是阳光。柯林斯指出，发生安然、世通此类事件的同时，还有许多不为人知（指不为媒体所知）的公司正在努力走向卓越。