管理学大师德鲁克在《巨变时代的管理》一书中曾经这样描述雇员社会的状况：“20世纪50年代，在大型组织中工作的雇员成为每一个发达国家的主要风景线，如在工厂工作的蓝领工人和管理者;在庞大的政府机构中任职的公务员;在迅猛发展的医院工作的护士以及在发展得更快的大学中教书的教师……那时大多数人都认为，到1990年几乎所有参加工作的人都会是组织的雇员，可能还是大型组织的雇员。”

　　一百多年以来，所有发达国家都逐步进入以雇员为主的社会。这种体系带来的最大好处，是稳定的结构、有效的分工，伴随着流水线的大工业生产所带来的高效率和低成本，让早期的工业社会创造力大幅度提升起来，并创造了巨大的财富。在这个时期组织更关注的是上下级关系，结构稳定性以及个体对组织目标实现的贡献;更关注服从、约束以及标准的制定。所以，产业工人和职业经理人，成为最为耀眼的角色。

　　然而，商业世界的组织形态随着信息体育的发展，正在发生着令人始料未及的改变。

　　进入“互联网+”时代，越来越多的企业竞争状态被改变，那些原来成功的管理模式，如今成为企业变得更领先的障碍和负担。美国已故著名管理思想家迈克尔·哈默十多年前就曾经指出：组织在以信息为中心重新整合本身时，大多数管理层次都成为多余的设置。人们发现，大多数管理层只是信息的中转站。现在，每个管理层次都在信息上承担更多的责任。大多数大公司的管理层次的数量减少了50%，丰田公司的管理层次从20多个下降到11个，通用公司从28个精简到19个。

　　迈克尔·哈默所言距今已有十多年的历史。在今天，稳固发展了一百多年的组织生态正在发生更大面积的动摇，人们发现，有越来越多的组织在进行着这样的调试——相较原来，组织变得更加扁平、去中心甚至开始变得无边界。

　　换言之，组织似乎在慢慢地“消失”。与组织被信息体育的力量不断解构的同时，我们看到了个体力量的崛起。

　　组织的“消失”，正在让企业创新力重新迸发。我们看到，在组织的末梢，生出越来越多的创新力量，无论是创客团队，还是事业合伙人。他们最接近真实的用户和使用场景，由他们主导的创意和创新，让企业更具生命力。

　　个体的力量正在成为推动企业发展的核心，也倒逼那些进化缓慢的企业重新审视原有的组织架构——复杂的层级、分割的条块，遏制个体创造力的落后制度。

　　是被动的让企业在竞争和变化中消失，还是主动让组织在更新的管理进化中“消失”，迎接变化，成为时代的引领者­

　　大型组织出了什么问题

　　《福布斯》曾经发表过一篇文章，讲述了美国近年来大学毕业生成批涌向初创公司的现状，文章说：“如果问一批近年来毕业的大学生——他们目前在哪里工作的话，有相当一部分人会回答说：‘在一家初创公司工作。’……初创公司曾经是一个指代小企业的行业术语，但现在却让人联想到一种令人兴奋的具有企业家精神的生活方式——越来越多受过大学教育的年轻人正在选择这种生活方式。目前，Y世代(千禧世代)有47%在员工人数少于100人的公司工作。”

　　要知道，在2010年，还没有这么多人在谈论进入初创公司。但是从2012年开始，初创公司就业热开始变得明显，美国各大高校也把更多的精力投放在创新实验室上。

　　美国的年轻人认为，初创公司不按职位等级划分的组织结构，使他们能够非常迅速地学会涉及范围广泛的一系列技能，而不是像进入大公司那样只允许专门负责一个领域。最重要的是，他们提到自己希望能产生影响，以及渴望在他们及其他人的生活中创造价值。

　　在中国，这样的现象更是如火如荼，每一个身在职场的人都能够感受到中国的创业氛围，与此同时，他们面临着来自这些初创公司的各种诱惑——不仅有薪水，还有更加灵活、令人放松的工作方式和环境，当然，还有更加令人充满期待的职业发展前景。这种职场生态的整体性变化，能够生动地反映出旧有组织形态的痼疾。

　　华南理工大学工商管理学院教授、新希望六和股份有限公司联席董事长、首席执行官陈春花认为，互联网正在凸显个体的能力。互联网给商业世界带来了三个主要的冲击：第一，互联网让个体能力发生变化。原来的个体能力是有局限的，如果个体不在一个组织里面就很难获取资源，但是现在互联网让个体具备了极强的主动权，他们离开组织也能做事。而且今天的个体非常活跃，他们渴望自由，不愿意被限制在一个结构里面，同时希望自身的价值能够真正被承认和衡量。这一点对传统企业和组织的挑战特别大。

　　第二，互联网改变了企业的竞争状态。原来组织在面对竞争时，可能处于相对稳态，但是现在这个稳态被打破，企业会一直处于动态竞争之中。

　　第三，互联网让跨界竞争变得普遍。现在的组织不可能仅在行业内竞争，更多时候还需要考虑跨界竞争，后者如今已经变成竞争的常态。这些改变对所有组织而言都意味着挑战。

 　　由于个体能力变强、动态竞争以及跨界融合等新的变化出现，这些变化与旧有组织之间形成了天然的矛盾，组织代表稳定，互联网带来变化，二者的冲突正是今天互联网经济对传统企业挑战的本质。

　　是时候重新思考组织与个体的关系了

　　德鲁克有一句关于管理的定义：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”

　　那么经典时代管理的使命与今天是否已经呈现出差异了呢­

　　在经典时代的组织形态中，个体与组织的目标看起来是较为一致的。系统组织理论创始人、现代管理理论之父切斯特·巴纳德告诉我们，组织基于合作，而合作基于个体生存的需要，组织是由于个人需要实现他自己在生理上无法单独达成的目标而存在的。

　　巴纳德有关合作系统的概念，诠释了组织目标处于核心地位的思想，也表明了组织与个人关系中的主从地位。但在陈春花看来，互联网时代正好是相反的情形出现，简单说来，互联网出现之前，个体要实现个体目标一定要依附于组织，互联网出现之后，个体能力改变，组织要实现组织目标一定要依附于个体。

　　陈春花认为，这一逻辑关系的颠倒性变化，有一部分原因来自人们价值观的演变。过去一百年间，人类的价值观一直在演变。如果用大的框架分析，最早人类屈从于自然，自然是神，不可违背。随着人类逐渐变得强大，开始以自我为中心。未来，这种自我逐渐被重视的价值观的演化会更加剧烈。“在今天的环境中，随着互联技术和大数据的普及，更多的员工成为知识型员工，他们对于自我的认知非常明确，对于生活有着清晰的追求和目标，过去，很多员工愿意更多的工作而不计较个人的需求，很多员工都会认为工作是生活的唯一目的，但是今天这样的情况已经非常少。如何处理好工作目标和生活目标之间的矛盾，是管理者需要面对的挑战。”

　　个体意识在组织形态中的膨胀，使得新的时代下组织管理的任务变得不同以往。

　　而另一个更大的挑战是，信息的发展，让人们在面对任何事情时选择的空间大为提升。人们可以不再局限于一个地区，一个组织，而是去尝试新的行业、新的组织、新的工作，以及新的生活挑战，“员工忠诚度”降低变得前所未有。所有这些，需要管理者重新梳理组织与个体之间的关系，一方面留住那些优秀的人，另一方面，让个体焕发更大的创造力。

　　那些正在发生着的变化

　　看起来，建立一种适应新时代特征的管理范式已经迫在眉睫。陈春花认为，今天的管理的确需要提供一种基于共享价值为基础的新范式。“这种新的管理范式具有系统思考的思维，依赖于激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值。如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，则成为基本命题。”

　　所以，组织也许并不是真的消失了，但组织的职能的确在剧烈演变。十多年前的通用和丰田公司，已经将管理层级大为缩减，今天那些来自不同行业的具有前沿意识的领袖公司们，则让我们看到了更加多样的组织变革。

　　我们看到了组织的平台化。个体在平台上创造价值、实现价值，从而实现个人与集体目标的协同前进。我们也看到了组织在变得更加地扁平。在扁平的层级框架里，权利和职责不再具有分明的边界，那些有意义的声音，能够最快速地到达决策的中心。以合伙人机制替代雇佣关系，激活人力资本产权价值。人力资本权益性价值的放量，是创新经济最为显著的特征之一。

　　海尔一直在“折腾”。海尔在多年前就提出了“人人都是创客”的概念。两年前，海尔谈砸去中层，建立内部小微。随之而来的变化是，海尔的在册员工减少，在线的资源却越聚越多。如今，在“企业平台化、用户个性化、员工创客化”战略之下，海尔的公司文化愈发充满活力，不断涌现出由员工创业、创新的品牌和产品，甚至其互联网转型模式，已经开始引领整个传统制造业的转型。

　　2014年，联想提出了“超级产品经理”制度。杨元庆认为，在以管理擅长的联想，存在产品延期、成本超预算等问题，正是因为没有一个项目负责人(超级产品经理)能够从全局把控产品的整个链条。2015年的联想，开始在移动事业部推行“超级产品经理”制度，以及与之配套的全新员工激励方案，在造就联想体系内部的创业者和成功人士的同时，推动企业管理效能的提升。

　　这样的变革也发生在房地产领军企业的身上，万科的“事业合伙人制度”便颇为外界瞩目。万科的进化，核心在于管理制度。合伙人制此前多出现在会计事务所、律师事务所、咨询公司等独立性较强的非上市公司。近年来，在互联网公司更多地出现了合伙人制度，比如阿里巴巴、小米等。万科总裁郁亮认为，通过事业合伙人制度，在原有职业经理人的基础上，实现身份角色的进化，这对于万科的未来事关重大。

　　家电企业也在这轮组织变革潮流中争当了先锋。美的在业内首推合伙人计划，通过持股计划，促进长效激励。美的集团董事长方洪波称，“新常态”下企业的经营管理和战略发展，核心是组织再造与企业创新。持股计划作为创新的长期激励机制，将有效推动与促进公司“经理人”向“合伙人”的身份转变，绑定公司长期价值，实现全体股东利益一致，实现责任共担、价值共享。

　　你也许不能想象，在今天的服装制造企业，三个人就能组成一个“微型公司”，每一位组员都拥有决策权。从款式定制、到颜色、到尺码到库存都是组员自己所决定，这样的“三人小组制”，让小微组织发挥巨大作用，发迹于互联网的服装品牌韩都衣舍正在这样做。

　　当然，这样的组织变革不仅仅发生在中国，也发生在国外的巨头公司里。组织是个网状结构，既有灵活的组织架构，又有决策模型工具来帮助，戈尔公司是一个典型。戈尔公司整体架构为扁平网格状组织结构：所有人没有等级之分，没有指挥链，也没有预先规定的信息传递渠道;职责无边界，员工之间直接交流，畅所欲言，不用为冗杂的流程而伤脑筋;没有老板(boss)，只有领导者(leader)，而领导者只是负责协调、联络及指导，员工对团队而不是某个人负责。在戈尔的合作机制中，是由多个不同职能的小团队并行的。“小团队工作制”让信息流动的速度加快，极大地缩短繁琐的审批确认流程，为更加快速、准确的决策提供了基础。

　　当然，不仅仅是戈尔，在更大规模的企业组织当中，乃至生命长达数百年的家族企业，围绕提升个体活力和企业创新力的组织变革，都在不同程度地发生着。

　　未来是水样组织时代

　　所有的企业都希望基业长青、永续经营，持续保持有活力的状态，那么，组织形态究竟将走向何方呢­

　　陈春花给出的答案颇为引人深思。她认为，在未来，一个有活力的组织的理想状态，可以将之称为“水样组织”——像水一样的组织。

　　何谓水样组织­;水很纯净，不管有什么污染，都可以滤掉，很柔，具有无限多的可能，没有结构，怎样变化都可以;但是它又能够克服所有困难，滴穿顽石，磨圆棱角，包容一切。“这种特征表现在一个组织里，就是每个人习惯协同，像水一样变换——在这件事情中，你可能是最普通的人，绝对服从另外一个人;在另一件事情中，你最重要，别人要服从你。”在陈春花新近出版的《激活个体，互联时代的组织管理新范示》中，如此描述“水样组织”的特质。

　　没有结构的组织，目前能够被理论描述出来的概念是“团队”。团队的特点是没有结构，正如一支体育运动队。在一支足球队里，从队长、教练，到前锋、守门员，谁是主宰胜负的领导人­答案是：谁都是，又谁都不是。在球往前攻的时候，前场的前锋就是领导人，他决定怎么踢;球到了球门，守门员就是领导者，所有人都得服从他;进入比赛场地，是队长在组织全场;但离开球场，又是教练在负责指导战术。

　　“适者生存，为了适应快速变化的环境，未来的组织一定是没有结构的。当然，这样理想的大型组织还没有出现，但这个方向很清晰。”陈春花认为。

　　当然，需要承认的是，“水样组织”的成熟形态目前还没有真正产生。“这的确是一件艰苦卓越又极富勇气的事情，不仅与制度惰性相关，甚至牵扯到人性。作为管理者，要完全要把‘自己’打掉，才能有一个像水一样的组织，事实上，开放合作组织的实现，一直很难。”

　　像水一样富有智慧的组织，变化多端，随物赋形，听起来的确有些难，但的确是到了思考变化的时候了。