当下是电子商务风起云涌的时代。“2011年我国电子商务的交易总额已经接近6万亿，相当于GDP的13%。有效的促进了国内的消费增长”，近期在一次会议上商务部电子商务与信息化司副司长聂林海透露了以上信息。中国电子商务发展最早可以追溯到只具备雏形的瀛海威，之后的实华开、美商网、卓越，再到现在如日中天为大家所熟悉的淘 宝、当当、京东、凡客等。值得注意的是，一支新的力量正在崛起——传统企业登陆电子商务，这将从根本上改变竞争的格局。

　　目前电商存在的弊端

　　电子商务在国内发展了十几年，有些纯网络起家的公司仍然存在些明显的误区和弊端。

　　第一是以上市圈钱为目的。经营不是为了给客户提供更好的产品与服务（或者说这成了副产品），而是为了公司能成功上市套现，以此为经营宗旨的公司结局可想而知。离我们并不遥远的PPG就是个很好的例子。2005年成立的PPG以其低价捆绑战略成为网络男士服装直销网站成了电子商务领域耀眼的新星，伴之以巨额平媒、电视媒体广告、人气明星代言的投上海logo设计入2年之后（即2007年）PPG登上事业最高峰。吸引风险投资之后公司更是做过IPO的打算，而后期则让人感觉完全是为了扩张而经营。投资人需要公司上市好退出，创始人则要公司快速扩张好占领市场，客户则仿佛被放到了后面。盲目想做大上市的PPG因产品质量不过关失去客户信任，廉价产品，外加大规模广告投入的路也走到了头儿。2010年初PPG，这个“服装行业的DELL”应声倒地。部分电商走的还是十年前的老路，建站拉投资，为求上市快速扩张。而快速扩张的电商自然无法顾及利润，运营全凭投资支撑，一旦资金链断裂后果不堪设想。

　　第二是圈地模式缺乏创新。纵观不同领域的电商，其中不乏具备圈地思想的公司，拼投入、砸广告、价格战、占市场。先赔钱等地面儿占得大了，客户依赖度高了再开始收费，那时就可以大赚。”这种思路直接导致当下的运营亏损，曾有网传某大型电商卖每单要赔十几块。虽然这种方式是客户得实惠（至少是短期内），但是真正受损的是投资人利益，此模式只能算是赔本赚吆喝很难长久走下去。曾有电商表示：“现在公司盘子很大，盈利能力很强。不盈利是时机未到。你看我现在这么多单货，每单加1块钱利润就很可观。”此人多半没认识到品牌形成之前，客户对普通消费品的需求有着很强的tan性，每增加1元的成本就要失去相当多的客户，消费者具备很高的价格敏感度，而电商给消费者的感觉就是“便宜”。一旦失去这个优势也就失去了存在的价值。

　　第三是越来越“重”。电商公司并不是大家普遍认为的“轻资产”公司，服务器、人员、运营支出之外，还要包括仓储、物流配送。“无店铺”只是对客户界面而言的，很多电商已在规划逐步“下网”——建立线下体验店，它们变得非常“重”。轻资产多半只是概念。除了销售前台从网下变成了网上，其它环节并没有减少。尤其是低价引来客户形成大量购买后，存储和运输成本占用了公司大量资源。后期第三方物流不能满足送货时间和售后服务要求时，电商只能被迫自建仓储和物流，京东、VANCL都建立了自己的仓库，京东自建物流、VANCL还成立了如风达快递。虽然互联网能够为企业提供更加精准的客户供求信息，能够大大提高周转速度，但是做到完全零库存是不可能的，采购量要略大于出货量，否则会因断货影响客户购买体验。即使只提供平台的电商（比如：天猫商城），也需要对入驻商家有一定的资源支持，从这个角度上看电商没有“轻”公司。

　　美苏争霸的网络迁移

　　业内把国美和苏宁之间的竞争戏称为“美苏争霸”，最近几年他们的竞争几乎是同一时间被从线下搬到了网上。苏宁成立了独立的苏宁易购，而国美则有国美网上商城和库巴网。

　　两家传统零售商在本世纪初就有做“电子商务”的实际行动或意向。早在2003年1月，国美就推出过网上商城，开通了包括香港在内的42个分站，覆盖了全国 90多个地区。不过，网上商城的销售额占总销售的比重十分微小，至2007年网上销售额也只有3亿元，占国美全年销售总额还不足1%。2010年国美才将强化电子商务经营作为核心战略。同时有报道显示，苏宁早在2000年左右就对电子商务进行分析，但当时感觉条件不成熟从而选择了等待与观察，直到2009 年。

　　进入新世纪10年，他们几乎同时发力。除了自己的“国美网上商城”之外，国美发力的标志应该是2010年11月收购家电B2C网上商城世纪电器网，后更名为库巴商城。而苏宁发力的标志应该是2010年2月1日“苏宁易购”上线。

　　传统线下企业的优势

　　进入电商领域的国美和苏宁都能很好地借助原有优势，那就是采购和物流。

　　因有传统线下店的巨额出货量，传统零售商在采购方面优势明显。据估计国美拥有每年超过1000亿元的采购规模。成为大量厂商的产品一级代理,能够拿到的产品价格,一般会比低一档次的零售商低10%左右。苏宁的情况也很类似。相对低的进货价是赢利的核心关键点之一，而纯粹从互联网起家的电商缺少这部分积累，只能靠“高买低卖”占领市场——祸患无穷。

　　物流是竞争的另一个核心关键。虽然北上广深四地销售在电子商务中占很大比重，但随着经济的发展，二线、三线城市的需求呈现爆发性增长态势。虽然电商的产品只要在能上网的地方就可以看，但是缺乏相应物流业务就很难提供客户满意的服务。商品在物流运输过程中的耗损有时非常大，而因此给购买者带来的不良体验又会反过来影响销量。相比之下，

　　传统零售商优势明显。苏宁目前有93个物流配送中心（仓储、拣配、包装），覆盖了中国300个城市；国美电器也有覆盖300多个城市的物流体系。此时线下店可以零成本变身为体验店，成为利润中心。

　　纯互联网起家的电商建立体验店的成本要高很多，从选址运营等都是他们陌生的领域，其中存在着不少困难，而这无疑又会让成本上升加剧亏损。

　　此外，国美、苏宁此次大力“触网”选择的两种不同的模式。国美采取广泛联合的策略。除了自己的国美网上商城、库巴网之外，他们还结盟当当网成专属频道，同时在天猫商城有自己的品牌店。“最大程度团结可以团结的力量”应该是他们的宗旨。苏宁的观点则是“不与有竞争关系的企业合作”，于是自建网站“苏宁易购”，既不加盟天猫、也不加盟Q Q商城，连书也是自己开拓渠道自己买。应该说两种模式各有利弊，没有对错之分，但他们的走向和结果值得关注。

　　整体看来，传统零售商凭借优势2011年取得了进展，其中一些还成绩斐然，比如苏宁。苏宁电器股份有限公司发布2011年度报告显示，苏宁全年实现营业总收入938.89亿元，苏宁易购营业额59亿（占整体营业额的6.3%），同时公司宣布2020年线上销售目标是3000亿，与线下连锁门店3500亿。

　　综上所述，传统企业的介入将深刻地改变电子商务的竞争格局，即从投资型转为运营型。前者靠外来投资提升流量然后进一步估值再去吸引投资，很难实现真正意义的赢利，而后者以传统店为依托进军电商领域之后并不急于非常快速的扩张，更多是借助原有优势在做运营型电商。前人成功或失败的例子都可以让我们少走弯路，而投资型电商和运营型电商的差别值得身在其中的企业或者想进军此领域的朋友认真思考。

　　作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政 府咨询、管理图书出版等。