2007年4月，创维召开了年度经销商大会。会上展出了一批包括洗衣机、小家电在内的非显示类产品。

　　2007年4月1日上任的创维董事局主席张学斌表示，他上任后的三把火中，有一把火就是做大做强非显示类产品。但是创维不会生产非显示类产品，而是会采用代工模式。销售方面，主要是利用创维原有的彩电销售渠道，在三四级市场进行销售。

　　这预示着，在多元化战略遭遇一系列挫折后，创维重整旗鼓，继续踏上多元化的征途。

　　创维的多元化之路

　　觉醒期：2000年，创维的彩电主业出现亏损，当时创维集团的董事长黄宏生就提出：“不能把鸡蛋放在同一个篮子里”。由此，创维开始尝试走多元化的道路。

　　从2000年到2003年，创维频频投资于电脑、移动通信、汽车电子、安防、房地产和智通电子等多个行业。但这些投资并没有获得预期的收益，多以失败告终。

　　反思期：2003年后，创维在多种场合表示，要专注于彩电主业。但即使遭遇到这么多的挫折，创维也没有放弃多元化的想法。

　　创维不断地反思，从这些挫折中总结出很多经验。创维集团营销总部常务执行副总经理孙伟中曾表示：以前的失败，是因为做品牌多元化导致的，创维的品牌价值虽然很大，但是还不足以支撑其多元化发展。今后，创维将做互为市场的多元化。

　　图强期：在理清了多元化的发展思路之后，2005年，创维将多元化战略正式写入其“五年规划”中。2006年，创维首产洗衣机。2007年，创维又大手笔地推出了一系列非显示类产品。

　　给创维的两点建议

　　时刻关注资金链：战线拉长，容易导致资金链断裂，这是很多企业多元化失败的原因之一。比如澳柯玛和乐华，在多元化的过程中，都曾经身陷资金困局。

　　前事之鉴，后事之师。创维应该时刻关注财务的健康。

　　加强监控代工厂：如果采用代工模式，创维需要采取措施，加强对代工厂的监控，保证产品的质量。

　　2003年，索尼召回了一批有质量问题的笔记本电脑。虽然索尼随后发表声明称，这款电脑并非索尼下属公司生产，而是由国内一家OEM厂商生产的，但消费者仍然认为在这件事情上，索尼负有重大责任。

　　为了保证产品的质量，创维可以严格监控代工厂的工艺流程。从设备到工艺，从材料到加工，从标准到质量，从配件到整机，每一个环节都绝不能放松管理。

　　作者为世界经理人网站编辑。