保罗·霍恩(Paul Horn)时任 IBM 研究院院长，手下有3000名员工，每年的研究经费高达上亿美元，尽管如此，他也有很为难的事情：他带领下的研究活动主要支持公司制造的服务器、大型主机以及软件等具体产品，但是IBM的大部分收入却都来源于服务而非产品。

　　2004年保罗告诉亨利教授:“如果我们的研究活动与公司的一半营收都不沾边，那我们的工作往后还怎么继续?”亨利·切斯布朗(HerryChesbrough)教授是加州大学伯克利分校开放式创新中心总监。

　　随着制造业向低成本国家转移，欧美国家的经济正在向服务业转型。当公司的传统竞争战略被商品化的力量所取代，公司如何发现通向新竞争优势的道路?亨利教授认为:“服务领域的创新，是公司逃离产品陷阱的脱险路线，也是继续保持增长的良策。由于创新都关乎未来，公司的考虑不应仅仅停留在产品上，而应跳出自己的围墙去创新。”

　　读者对“跳出围墙”应该不陌生，亨利教授在之前的书中提出了“开放式创新” 这个词，指的是公司战略，强调一个公司在业务上应当尽可能地利用外部智慧，同时也允许其他公司使用自己的智慧。

　　自从他的第一本书《开放式创新：从技术中获利的新策略》2003年出版以来，亨利教授提出的几个原则已经在世界各商学院和管理培训中心获得认可。尽管开放式创新如此受欢迎，亨利教授仍不忘提醒学生：“仅仅因为某事具有创新性或者是创新的最佳实践，并不意味着它就是开放式创新的典范。”

　　摩托罗拉的刀锋手机和乔布斯

　　开放式创新考察了苹果公司、乐高以及联邦快递如何成功实现向服务和开放式创新转型，以及摩托罗拉和诺基亚却未能实现。

　　将苹果公司视为服务领域的创新者似乎令人诧异，然而亨利教授的早期研究正是从这个角度追踪苹果公司的成功之道。2001年苹果公司发布的iPod受到了消费者的热捧，事实上，iPod是在多个外方公司的协助下开发的，其中包括半导体供应商Portalplayer和软件开放商Pixo。然而，只有18个月后当苹果公司将其和iTunes服务嫁接后，这个小小的MP3播放器才引起轰动并彻底改变了整个音乐行业。

　　亨利教授认为，iTunes本身不仅仅是一项服务，它更多是苹果公司的iPhone和iPad等后续明星产品的基础平台。服务创新能够帮助公司建立服务平台、吸引用户以及各式各样的贡献者、合作伙伴以及经销商等等。

　　将苹果公司的产品与摩托罗拉公司曾经红极一时的刀锋手机进行比较，就更容易理解苹果公司的成功之处。刀锋手机2004年底推出之际是当时市场上最酷、最薄的手机，销量超过5000万部。但是三年之后，摩托罗拉的后续产品，包括刀锋的新款都以失败告终，原因是其他厂商学会了制造更薄、设计更优雅的产品。

　　这是究竟是怎么回事?亨利教授认为：“摩托罗拉真正的失败在于其产品导向的创新理念。在摩托罗拉看来，创新无非就是再造一款突破性产品，却没有认真考虑过消费者的产品体验以及如何围绕设备提供卓越的用户体验。”

　　相比之下，iPhone不仅仅是一款设计优雅的硬件，它更是一个平台，吸引了第三方开发者以及服务提供商来给用户提供完美体验。iPhone的十万多条程序绝大多数不是苹果公司所写，此外，供世界各地的用户下载超过30亿人次的应用，也都由第三方提供。

　　硅谷成功体育公司的DNA中似乎带有开放式创新的基因，同样的原则为什么就不适用于其他行业，包括服务业?在最近一期《斯隆管理评论》中，亨利教授提醒说开放式创新远非一个放之四海而皆准的解决办法：“必须认识到开放式创新在服务行业的作用轨迹不同，一方面是因为该行业中顾客的角色不同，服务业原本就无影无形，顾客通常很难明确表达他们的需求。另一方面，服务也难以测量，不同的顾客即使对相同的服务评价也难以一致。” “请进来”和“走出去”

　　显而易见，开放是开放式创新模型的一部分，然而实际含义是什么呢?亨利教授认为至少有两方面：一方面是“外面的请进来”，指的是尽可能将外部创意和技术应用到本公司的业务中。由此而论，开放指的是借助外部力量，克服“非此地创造”症，患有这种症状的公司往往不允许外部力量参与其创新过程。

　　另一方面是“里面的走出去”，指的是允许其他公司使用自己的某些创意、技术或程序。由此而论，开放指的是克服“非此地销售”症状，患有该症状的公司往往独占其创新成果，禁止成果在公司以外使用。

　　乐高玩具是“外面的请进来”开放式创新的最佳例证。1998年这家丹麦公司推出了一款集合了可编程主机、电动马达和传感器的玩具机器人，玩家可以通过自己编程控制机器人。据亨利教授回忆，推出不久之后该产品的马达操控软件即遭遇了黑客入侵，使机器人可以做很多连乐高公司都没想到的事情。

　　毫无疑问，乐高对这件事很生气并认为它是一次非法入侵。然而，冷静思考之后乐高开放了软件源码，任何人都可以对程序进行修改。此次黑客入侵打开了玩具世界的新天地。一家中学还专门开发了一门课程，采用乐高玩具教授学生有关机器人的知识，其他创新紧随其后，乐高由此还赢得了成年顾客。假如乐高没有采取开放政策，这些成年人或许永远不会对乐高产品感兴趣。

　　在线零售巨头亚马逊则是“里面的走出去”开放式创新的最佳例证。亚马逊早已功成名就，原本可以坚守传统的“封闭创新”模式，继续过往经验封闭经营。

　　它却没有这么做，反而向其他商家开放其功能强大的网站，允许他们在亚马逊网站上销售自己的商品。结果是其他商家扩充了亚马逊的产品名目，亚马逊也由此取得了强大的规模效应，也赚取了丰厚的网站服务费用。

　　总而言之，拥抱开放式服务创新，就能将最佳外部创意融入最佳内部创意，并将组合创意带入新市场。

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