扔掉过时的管理课本吧，特别是那些教你如何创建“持久优势”的书本。在变化无常的新经济中，这种优势根本不存在。

    既然如此，怎样才能保证企业一年甚至五年之后仍安然无恙？这就要根据市场变化，灵活调整经营模式。

    的确，动口容易动手难。如今，做出正确的战略决策就已经够难了。而避免决策错误，同样重要。某些战略决策可能让企业陷入泥潭，挣扎数年方得脱身，甚至在不经意中倾覆。

    有十大经营模式陷阱可能危害企业的战略举措。当你考虑如何调适自身的经营模式时，要警惕这些潜在的问题。它们大致可分为两类：在市场变幻中死守过时的经营模式，或者虽然主动变革经营模式，却出现方向性的错误。

新市场，旧模式

陷阱一：执著于错误的顾客 保险业很熟悉这类问题，最需要保险的人是最没有吸引力的顾客。现在，商业银行陷入同样的困境。

    以某家商业银行为例。由于传统企业风险较小，该银行把大部分贷款发放给它们。随着经济的转型，这些客户关系变得不那么有价值，原因就在于这些客户不涉足任何有风险的活动，尤其对高体育领域敬而远之。巩固与传统企业的关系，把银行束缚在低成长性的市场中。相反，投资于新技术的银行客户更受投资银行的青睐。

    上海vi设计公司怎么办？要根据市场变化调整自身的经营模式，以赢得自己想要的顾客，而不只是留住现有顾客。在价格竞争激烈的成熟行业中，这样做几乎就意味着承担更大的风险。因此，不仅要看客户当前的盈利性，而且要评估其未来的风险和回报状况。

陷阱二：滑入低端市场 不管某项产品或服务目前看起来多么独特或新颖，最终都要承受价格压力。竞争对手会赶上来，新技术会使它变得陈旧，替代产品或服务也会出现。结果呢？毛利的萎缩将限制企业的能力，使其难以投资于盈利率更高的经营模式。

    单纯的互联网交易容易落入这种陷阱。交易佣金一降再降，最后只有最大、成本最为经济的企业才能存活。

    出现这种转变时，企业要想保持盈利，有两个选择。一是不遗余力地降低运营成本、扩大规模，以此领先同行，成为成本最低的厂商。固特异轮胎橡胶公司（Goodyear Tire & Rubber Company）就采取了这种方式，将自己从高性能轮胎的制造商改造成大众产品供应商。

    二是可以围绕自己的产品提供增值服务，以提升企业价值。例如，美国电话电报公司（AT&T）购买了IBM公司的全球网络业务，向企业客户提供全面的网络解决方案，取代向其出租普通线路。

    经验教训？主动变革经营模式，不要坐等山穷水尽。

陷阱三：死守错误的合作伙伴 许多企业已经懂得直销方式的益处，为何却无所作为呢？因为会引发渠道争端这样的棘手矛盾。在某些行业，比如电脑设备和保险业，企业在不经意中把经营模式的控制权让给了渠道合作伙伴。当消费者变成行家，要求直接购买时，企业却不能很快做出调整。

    某家大型飞机制造商就跟其零配件供应商在类似的问题上利害相撞。为了打入日本市场，该公司帮助当地企业学会如何制造其工艺复杂的配件。

    问题是，该制造商现在期望进入中国市场，并希望得到同样的热烈欢迎。不幸的是，公司自己却已经不知道怎样制造高技术配件了，这是因为本公司的专家都已离职，而日本合作伙伴却很不情愿分享它们的知识。

    如何避开这个陷阱？首先要通过情景规划（scenario planning），系统而不懈地评估所处行业的长期变化。这将有助你确定合适的合作伙伴以及跟他们的正确关系。一定要邀请你的生意伙伴参与这个确定过程。对你来说，合适的合作伙伴就是在发生变化时愿意跟你休戚与共的那些企业。

陷阱四：实物资产负担过重 实物资产必须自担成本。如果拥有资产还不如借用、共享或租用资产更能给企业带来实质收益，它们就会拖累你的业绩。简而言之，从拥有的资产中获取价值是至关重要的。

    例如，某家为制药公司实施临床试验的中型企业试图建立“一站购买”模式。为了保持对人事和质量的控制，该企业选择购置所有的设施。而此时，它的竞争对手则组建了松散的医师网络，用正常出诊收入支付他们的费用，这使他们能够根据提供服务的边际成本制定低价格。而第一家企业发现自己的成本结构难以为继。

    Heilig-Meyers公司在实物资产上载跟斗，则另有原因。该家用器具零售商传统上将商店开设在顾客难以获得信贷的乡村地区。事实上，公司完全靠提供融资盈利。但是，当信用卡公司向顾客提供更低的利率时，Heilig-Meyers公司发现，位于现在毫无吸引力的地区的那些店铺把自己给缠住了。结果，在过去的5年中，公司的股票价格下跌了90%。

    经验教训？要知道自己为何购买资产负债表上的那些实物资产，并且关注哪些市场变化将打压这些资产的价值。

陷阱五：陷入低价值定位 当竞争对手从更有利的角度进攻时，企业可能陷入价值流失的地位。

    某家电子商务软件开发商掉进了这个陷阱。它的软件基于工业标准，容易安装和使用，并且能巧妙地跟一系列企业软件广泛兼容。该产品的定位博得了信息技术人士的好感，而他们是电子商务早期的决策者。

    后来出现的市场竞争者另辟蹊径。它们运用以业务为中心的广告和销售演示，直接以新的决策者即互联网营销经理为诉求对象。尽管软件存在技术缺憾，如需要专用平台，软件安装和定制价格不菲，并且使用不便，他们却赢得了业务。虽然最初的软件开发商先入市场，由于一直只跟技术人员对话，结果它悲惨地丧失了首发优势。

    怎么办？要不懈地分析丢失的销售额，让自己的价值定位紧跟市场成长，以避开这一陷阱。

虽行努力，却入歧途

陷阱六：制造虚假的协同效应 增添新的业务能力，希冀胜人一筹，这样特别容易误入歧途。

    例如，某家大型商业银行耗资数百万美元购买了一家投资银行，试图染指华尔街业务，结果却发现此路不通。投资银行家们把该商业银行的举动视为与其争利而横加抗拒。他们不愿分享信息，也不愿意跟进目标客户，因为这最终可能变成商业银行的生意。对于联合拜访客户，协助销售比其自身服务便宜的产品，投资银行家们更是兴趣索然。

    经验教训？除非能够在购买前加以测试，否则就不要太指望协同效应。要运用模拟和角色预演来评估你的企业能否有效地开展协作。

陷阱七：好高骛远 高层管理者的业务愿景往往涉及开辟市场立足点，并以此为契机扩大或提高利润。但有时候，运用这种两步骤经营模式的企业可能在第一步就陷入困境。

    例如，有一家生物制药公司打算从诊断业务起步，然后在这个平台上迈进药品开发领域。当初的如意算盘是用诊断赚取的利润资助疗法研究。真是个臭点子！诊断业务利润微薄，要独占这一市场几乎是不可能的，因为化验方法实在太多了。该公司竭尽全力要让诊断业务盈利，结果永远走不到第二步。

    如今许多互联网服务企业也在采用类似的经营模式，试图用短期有吸引力的定价争取市场份额。他们打算等市场定局后再提高价格，补回先前的损失。但成功的企业会考虑如何在现有的价格水平上盈利。

    重要经验教训：不要执迷于两步骤计划，除非这两种经营模式都独立可行。

陷阱八：目光短浅的定价 有些初创企业在定价方法上特别缺乏创意，让自己痛失促进成长所必需的利润。

    某家为供电行业开发结算软件的企业，打算根据使用该公司系统的地区数量来制定价格。这体现了两方面的短视。一方面，地区会合并；另一方面，大多数初创公用企业没有财力购买和安装软件。这家软件企业如果以供电量定价，客户的业务量越大，付钱越多，那么会更合理。这种定价方式使得软件公司跟客户一同成长。

    怎么办？要围绕定价机制设计经营战略，而这种定价机制不但要提供市场立足点，而且要能让你得益于市场的成长潜力。考虑一下我们所称的“作业定价法（activity-based pricing）”：不论你的企业成本结构是否固定，都要根据客户的作业制定价格。

陷阱九：向高档顾客售卖薄利产品 在服务优、价格高的产品领域中竞争的企业，会忽然发现自己陷入低利润的境地。

    为了巩固宣传画册设计跟长期或强势客户的关系，某家面向高档市场的保险公司在出售高利知名产品的同时，又推出低档企业产品。不幸的是，高成本结构肯定使这种价格竞争型的附加业务亏损。这样，公司的“最佳”客户反倒成了最无利可图的客户。而重新把附加业务砍掉，回缩到盈利的核心产品，则意味着销售收入将大幅减少，这实在令人不快。

    如何避免这个陷阱？要让每项业务的成本结构都具有竞争力，在定价中建立整体能力。

陷阱十：过度外包 剥离企业非核心业务可能会做得过火。即便某个特定流程或能力只对当前的战略起辅助作用，现在就将其外包，也可能会造成将来巨大的错误。

    例如，有一家电子高体育公司在核心业务动摇时，将其大范围的人力资源职能外包出去，以削减成本。另一家大型分销企业却反其道而行之。当其供应商把50%的业务转移到渠道外，直接面向零售商时，公司把人力资源职能跟分销和物流结合起来，向互联网零售商提供上述管理服务。在中间环节消失的过程中，这家分销企业创造了利润增长的机会，而那家电子高体育公司却再也得不到这样的机会了。

    怎么办？要利用有效的方案，帮助自己评估各种外包及合作的成本，在实施外包和合作之前预演一番。

    要在新经济中取胜，就必须避开这两种经营模式的陷阱——前者拖累手脚缓慢的企业，后者绊倒过于心急的公司。要在充满障碍的道路上站稳脚跟，就应该确保公司每个人都了解你如何盈利，靠什么盈利。

    的确，这听起来再明白不过。一家传统工业制造商的高层管理者说，公司刚刚第一次做这样的分析。练习结束时，经理们在墙上挂满了准确表述驱动利润的优先事项的招贴纸，公司因此受益非浅。

    你想知道自己的员工对经营的了解有多少吗？试着走访公司的呼叫中心或仓库，请员工描述公司的经营模式。如果他们能答上来，你的沟通工作就做得不错。

    你还必须监控自己的步伐。为了避免掉入对市场变化反应迟钝这一陷阱，你必须随时变革。查看自己的步速表，确保没有落后。

    怎么做？把过去二十年中对自己行业产生正面影响的新观念找出来，比如全面质量管理、流程再造、按需制造和产品简化。通过文献搜索确定观念首次出现的时间，跟企业老员工访谈，了解企业什么时候首次采纳这些观念。如果间隔过长，就会出问题。为加快步伐，要通过情景规划和竞争战略推演，进一步清楚地显现未来。

    最后，你还可以在有限的范围内尝试新方法，以避免经营模式误区。某家大型汽车制造商正在尝试用直接面对顾客的行销方式，在没有经销商网络的地区销售产品。Teradyne公司，一家自动测试设备及软件供应商推出“假想”创业公司，即某种内部业务单位，用以试行激进的新技术，而不是将其开发工作指派给某个现有的事业部。类似地，一家大型化学公司设立利润中心，从先前免费提供的工程设计服务中赢取商机。

    最灵活的企业在被迫做出改变前就实施了变革。事实上，他们主动领导了变革。领先后它们干什么？设置陷阱！

原文经许可，摘自Jane C. Linder和Susan Cantrell发表在 Outlook杂志2001年第18期的Business Models: Cautionary Tales一文，埃森哲公司（Accenture，www.accenture.com）2001年登记版权。连青松译。