刘澜：在《第五项修炼》中，你说领导者在组织中有三个角色：设计师、仆人和教师。

　　圣吉：是的，我认为这对于高管领导力仍然是有用的思想。

　　在书的第一版中，我可能只是用了“领导者”（leader）这个词。在修订版中，我想我用的是“高管领导者”（executive leader）。如果你在一个高级职位上，那尤其适用，你必须在所有三个层面上做重要的工作。

　　这也对所有类型的领导者都成立。你要知道如何帮助他人，服从于目的，不仅能思考问题，更能思考问题的根源，怎样产生于组织设计中。

　　刘澜：你大概听说过“教导型组织”这种说法，我想是诺尔-蒂奇（Noel Tichy，与圣吉等一同被美国《商业周刊》2001年评为当今10大管理大师）教授发明的。

　　他曾经说：学习型组织的提法有局限，因为人们不仅要学，还要教。你对此有何评论？

　　圣吉：我没有异议，但是我想他在不同的意义上使用“学习”这个词。人们用“学习”这个词时，常常想的是课堂。

　　我所说的学习更像是在任何团体、团队、剧团、乐队之中发生的事情，任何为了创造真正想要的结果而在提高其创造能力的团队。

　　课堂只是方法之一，不是学习的本质。因此对我来说，学习更为根本，而教导更是方式之一。学习是我们作为人类赖以成长、发展的流程。

　　最好的学习方式有时是教导，不是吗？首先，你想要帮助别人，那是教导的冲动。但是其次，帮助别人的流程是学习—深化你自己的学习。

　　因此，学习比教导更根本。教导只是我们从事活动之一。学习才真正是各种发展的核心，不管是静坐修行，还是学习成为物理学家，还是拉小提琴。对我来说，学习是人性之心。

　　刘澜：我想蒂奇教授是在组织的层面上谈论。他举了这样的例子，如果一个人学会了某件事，但是他不教给别人，这样对组织是不利的。不是吗？

　　圣吉：我完全同意。不过你要再一次注意到，他在个人现象的层面上使用“学习”这个词。在任何组织，关键的学习总是发生在集体层面上。许多人忘记了这一点，因为他们想到学习就想到课堂，课堂让他们认为学习是个人层面的。

　　所以我同意他所说的，当然对。我想我在《第五项修炼》的第一版中说过很相似的话：个人学习最终是没有用的，因为在任何组织中，很少有靠个人自己创造出来的价值。