在中国移动常常提的不是“业绩文化”，而是“以人为本”，这与许多国有零售企业常常把“业绩文化”挂在嘴边形成鲜明的对比。一位咨询界的高人总结说，“口口声声‘业绩文化’的肯定不会是业绩文化，而说‘以人为本’的倒确确实实是业绩文化了，这是因为业绩文化给人带来的压力太大，他不得不去关心人、抚慰人心，所以才会有以人为本的管理伦 理需求，而那些不是业绩文化的，怕别人不相信才会口口声声说是业绩文化。”我细细品味觉得也确实有几分道理。

　　在中国移动各省做项目，因为只是旁观者，跳得比较开，所以可以看到一些有趣的现象。我常常发现那些与领导关系很好的倒经常得不到提拔，而那些关系似近似远的倒三蹦两跳地就上去了，为什么呢？因为那些亲信们常常会在笔试、面试以及领导能力测试中过不了关，而这些考试经常不是由内部人主导，而是委托外部的专业咨询公司来完成的，或至少由外面的来出题评卷，所以，尽管在工作态度、团队合作上，领导可能会关照一些分数，但过不了前三关，一切都是白搭。中国移动就是靠着这样一招巧妙的制度设计跨越了国企特有的裙带关，不是亲信的上下级反而容易带来更高的绩效，可以更有效地预防腐 败的滋生。

　　“用对人”只是用人文化的一个方面，但是人都是有惰性的，怎样保证每一个被合适地选上的人不懈怠——也就是“用足人”呢？考核的精细化在中国移动体现得非常充分，因为中国移动在业务支撑系统、办公自动化系统、经营分析系统上的大量投入，使得每一个人的经营管理行为都会通过这些系统刻录下他们各自的经营管理绩效的印痕，每日自动搜集整理统计分析这些数据，最终形成每天、每周、月度、季度、半年度、年度的考核依据，谁还敢懈怠？中国移动对部门、对人的考核非常的细，几乎一天下来，能够给自己打多少分都是一目了然，全然不像那些国有零售企业，可能分公司、部门还能够粗粗地按照利润、销售、新开门店数等几个简单的指标打上几分，但一涉及个人，就只有凭个人印象好恶来给别人评分了。一年一次，评的人很粗糙，被评的人也不放在心上，大家心中有数、彼此彼此，企业的士气、连带着的团队执行力也就在这种不知不觉中“模糊”地消磨掉了。

　　三、改革创新

　　提起“改革创新”，大多数人脑海里都会闪现很多东西。中国最近这30年来社会经济的巨大变化，其主要的动力就是改革开放和创新。自中国加入WTO以来，就经济领域而言，这改革与开放几乎成了同义词，因为此时改革的方向基本是与国际惯例接轨。至于企业的改革，也大多是根据企业自身的实际情况最大限度地学习借鉴行业内外标杆企业的做法，也同样是在做着与国际先进的管理经验接轨的工作。

　　至于创新，倒使我想起曾经在《中国经营报》上读到的一个故事，故事的主人公叫什么名字我已经想不起来了，说的是80年代改革开放初期，一位在中科院负责体育情报档案工作的同志在整理档案时发现有大量的发明技术和专利都躺在那里睡大觉，造成很大的体育资源浪费，于是向中科院领导反映。接着又写信向中央领导反映，这事于是得到了时任总书记的胡耀邦的高度重视，就找来一些知名的学部委员（当时还不叫院士）座谈，主题就是如何推动我国体育成果的应用。没想到议论了半天，这些科学家们的观点还是我们国家的基础研究太落后应该大力加强云云，于是那位建言者看看没戏，就自己下海干起了体育转换的生意，好像后来干得还很不错。

　　看到这个故事时，我也产生了很多联想。在我国重发明轻应用也是有很深的传统的，特别是在国字号的企业和研究所里，我们仍然能够看到这种现象，因为这些研究者的利益是与获得某某称号某某大奖挂钩的，评职称涨工资谋地位全靠它，至于这些成果推广得怎样与他们的利益不相关。不过，民企却又来了个180度的大转弯，现在大多数民营企业里常常只看到相反的现象，只重应用不重发明创新。

　　中国移动在电信技术方面的创新应该是不少，我对此了解不深，也就不多言，但他们在管理方面的创新，特别是对创新成果不遗余力的推广应用确实令我印象深刻。

　　其实在零售行业的创新这些年也是风起云涌，业态的更新令人目不暇接，百货店——超级市场——大卖场——便利店——ＭＡＬＬ等等你尚未唱罢我就已闪亮登场，我们只用了短短不到20年的时间走完了西方发达国家半个多世纪的演进历程，创新不可谓不迅速。不论是哪国的跨国零售商，一踏上中国的土地，他就不得不对这里发生的业态更迭速度之快而感到惊讶！

　　从这些外在的来看，零售业的发展也确实是不逊于电信行业的，而且连锁经营理念和技术的推广应用，也使得这种创新在连锁门店的推广速度像乘上飞机一样神速。

　　粗粗地比较，似乎零售业在改革创新上也没什么可向中国移动学习的了，确实，差异只在细微之处，不过这细微之处却彰显着巨大的差距。

　　首先是中国移动的创新点比较高，每个月各个省都会上报集团一些案例分析，即使是西北部省份每年也至少有１０个以上的关于营销、服务、系统支撑的案例上报到集团，而集团则会将这些案例及时地挂到经营分析交流平台上供其他省份参考学习，加上各省上报的案例有相当一部分是与咨询公司或开发商合作的成果，因此，案例的体育含量是相当高的，研究的味道很浓，而且采用论坛交流的方式让各省市进行ＰＫ，这对于体育成果的及时推广效果是非常明显的。

　　举一个很简单的例子就可以验证这一点。前几年我们这些咨询公司还可以拿着项目到不同的省份重复卖，而2007/2008年以来，即使研究内容相当，我们也会发现原先同类项目可供借鉴的内容比例最高不超过３０%，７０%以上是要另起炉灶进行研究的。每一次即使换一个省做同类的项目，我们都发现，好像我们是在原来的省做一个在原项目基础上的深度研究似的，尽管我们这样做项目要累得多，但是我们还是很佩服中国移动各省的学习速度。可以说，把创新成果的学习或经验推广看作比创新本身更为重要的东西，这是中国移动给零售业的一大启示。因为重复的创新就是一种浪费，而创新成果的学习和经验推广则是成本最低的创新，难道不是这个道理吗？

　　其次，创新是需要氛围和平台的。在中国移动的业绩考核中，创新是占有一定分数的，集团每年会评选营销、服务、系统支撑等领域的最佳案例予以奖励和表彰，这些都是每个员工考评晋级的非常有分量的砝码。此外还通过经营分析论坛来在线交流全国各省公司及各省地市分公司之间的工作经验，这些对于烘托创新的气氛都非常有帮助。在这一点上，由于零售企业的信息系统不够发达，网络交流的渠道作用甚微，虽然各公司也进行一些创新项目的评比与表彰，但是把创新渗透到日常工作和日常运营中还是显得差距比较大。如果创新不是渗透在每天的经营管理中，那么创新的形式化就难以避免，“创新作为一种更高效率更高效益的工作方式的追求”就不可能实现，这样，即便有一些创新，它的作用也是相当微弱的。创新与继承总是一对孪生兄弟，有如人的左右双脚，只有左右两脚协调往前迈，前进的速度才会足够快。

　　再次，重视连续性创新，走小步走快步。中国移动的创新还有一个特点就是非常务实，就从经营分析系统的建设来说，它是遵循决策层——中间管理层——一线操作层这样一个路径逐渐深化的。在经营分析1.0版本中主要是为决策层、中间管理层及专业分析人员服务，而到了经营分析1.5、经营分析2.0 才逐步增加基层运营层的信息化内容，这样的推进正好是与人们对信息系统的需求程度和接受度相匹配的。如果一开始就全面铺开，一来每一块都不会做得很细，二来后面的辅导培训及推广应用的力度必将分散而微弱，结果就会造成比较大的资源闲置浪费，应用效果自然不会理想。现在虽然他们将一步分解成了四步来走，但每一步走得都很深，步与步之间的时间间隔较短且恰到好处，这也相当于一个人吃饭，可以大口大口地吃，也可以小口小口地吃，但如果考虑到肠道消化吸收的平衡，那就还是吃小口快节奏，效果比较理想。零售业的系统开发常常时间间隔都比较长，而且系统推广应用的力度也非常有限，这方面与中国移动的差距还比较大。

　　最后，创新的价值取向应该不是为创新而创新，创新是为提升经营管理的质量和效率服务的，如果取得同样的效果，兄弟省市已有先进的经验，那就拿来为我所用，犯不着为了标新立异而去一味创新，移动通畅的交流平台和对创新的恰当定位，引导着创新快速而健康地发展。而在零售业，要把创新当做日常工作不可分割的一部分，似乎还不多见，大多还是为了整一份材料去争个什么奖的比较多，这就多少有点为创新而创新的味道了。所以，合理地确定创新的价值取向也是零售业需要向中国移动学习借鉴的。

　　总体来说，移动的务实高效最典型的体现就是他们改革创新的定位和实际运作了。一个快速求变的企业，又是一个双脚稳稳地立定在大地上的企业，这样的企业要超越它是非常困难的，因为如果它虽然变化快但是很浮躁，我们只需等到它的错误累积发作的那一天即可超越；而如果它很踏实，但是反应很慢、进步很慢，我们也不难以我们的快步去超越；但对于一个又快又稳健的企业，要超越就非常非常困难了。

　　套用一句比较滥俗但又有点新意的话：两脚都要迈，两脚都要实。这是零售业在改革创新方面需要向中国移动学习的关键之处。其实中国的改革成功也正是得益于这样的经验：走小步走快步、引进与消化吸收相匹配、改革创新与继承推广相协调。

　　四、善假于物

　　“假舆马者，非利足也，而致千里。假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”荀子《劝学》一文中的这段话相信绝大多数中国人都耳熟能详。但是真的能够做到“善假于物”却是非常难得的。

　　也许中国移动在国内企业中最令人感到敬佩的、也最令竞争对手感到可怕的就是它的“善假于物”了。SP（服务提供商）和CP（内容提供商）是中国移动动员的最大外部资源，经由SP和CP 的运作，中国移动既避开了自身在这些业务上非专业化的局限、避开了这些业务初期的经营风险和大量的人力物力投入，又凭借自己掌握电信运营平台和庞大客户群的优势，坐拥整个产业价值链中最肥厚的一块利润。虽然那些SP/CP们有些不服气，觉得自己辛辛苦苦的劳动被中国移动就这样轻易地剥夺了，但中国移动自然有安抚他们的办法，就是让他们能够获得略高于市场上IT领域的平均利润，这样就不愁没有人不蜂拥而至。而且在初期，中国移动给那些创业中的佼佼者的回报绝对如同巨额大奖那样能够让所有的SP/CP们的眼睛瞪圆，比如中国移动与部分SP的分成比例在初期可以是2∶8或者3∶7，中国移动只得小头，这无疑对于那些SP商是非常有吸引力的，只是当产业链逐渐成熟以后，中国移动才会重新提出分成比例。除了分成比例上提供足够的吸引力之外，中国移动还凭借它高效的信息系统为SP/CP 们提供优质的服务，使得这些合作伙伴的业务能够迅速通达到目标客户，并被目标客户所接受，实际上中国移动之所以能够占据价值链的最高端，也是与这种无可替代的对合作伙伴的价值提升服务分不开的。

　　零售业利用加盟方式吸引社会资金、充分利用供应商资源似乎也可以与此相媲美。但是零售业在吸收加盟者时还是过于粗放，日后给予加盟者的帮助也非常有限，不能把自己的运作经验提升凝聚到一个系统中，然后通过这个系统来全面拉升加盟店的经营管理运作水平，这是零售业在动员外部社会资源时的一个软肋，而且似乎目前还没有引起足够的重视。在跨国零售企业中，比如像7-11，它主要是靠吸收加盟来发展自己的便利店业务的，他们在总部建设，特别是系统的投入方面非常舍得花钱，而且是把这作为最重要的核心竞争力来对待。在国内，如果你问一个零售企业的老总，门店拓展和总部信息系统建设哪个重要，他一定会说信息系统建设更重要，但如果要他把开一家超市一年可能要亏的一两百万或者一家便利店一年可能要亏的一二十万省下来去开发管理信息系统，他就会非常舍不得。因为多开张一家门店他的考核压力就会少一分，而信息系统的功能差一点谁也看不到，上面也不会来追究，所以他宁可冒亏损的风险去开新门店，而不愿冒风险去升级开发管理信息系统。从这点来看，零售业的经营理念确实是需要向中国移动借鉴一下。动员社会资源的力量大小是与你能够带给这些资源的价值提升直接相关的，但就是这一点，也常常被零售业所忽略或看淡。

　　除了SP/CP资源之外，中国移动另一个擅长用的就是经销商资源，如果这些年没有那些庞大社会渠道帮助中国移动放号和开展一些交费、充值、查询等基础业务，纯粹靠中国移动自己的直营门店来运作这些的话，也许中国移动的业务量还不及目前的1/3。中国移动对社会渠道的控制也正是借着类似于7-11便利店的门店管理系统来实时控制的。

　　除了这些社会资本资源之外，中国移动对社会智力资源的利用也走在国内企业的前面。在OA、BOSS、BASS 等系统的开发中，华为、联创、新大陆、环亚、亚信等国内有实力的系统开发商遍布中国移动的各个省份，基本上在每一个省份，开发商仅仅在现场的工作人员数量都大于中国移动自身的业务支撑中心工作人员。这些开发商少则十几人多则几十人、分布于移动的各个省份夜以继日地忙于系统的建设优化工作。

　　如果说中国移动本身就属于IT领域，它对IT系统的需求会比其他行业高，这还不足为奇的话，那么它对于外部咨询业务的倾心则是令我们感到惊讶的。

　　为中国移动提供服务的咨询公司非常多，外资咨询公司有麦肯锡、罗兰贝格、埃森哲、德勤……几乎在华的所有外资咨询公司都或多或少为中国移动提供过服务，而像国内的咨询公司，如华院分析、德群、北京商情等专注于电信业务的咨询公司则更是中国移动的常客。也许有人会问，中国移动聘用这么多的智囊团，是不是钱多得没处花啊？或者中国移动内部的管理人员素质不高才需要聘请这么多的外脑？或者中国移动的人或许都很聪明，但因为有钱就请别人代劳自己就可以偷懒呗。

　　我估计，有这样想法的人大多是基于自己身边的经验做推理的，但是把它加之于中国移动却是有些不公了。中国移动的员工素质普遍比较高，毕竟有最佳雇主的牌子扛在那儿呢，近几年在省级和地市级市场口的新进员工基本都是研究生以上的学历，至少也是名牌重点大学的本科生，这样的素质放在国内任何一个企业单位都不逊色。而且由于工作压力很大，市场口的管理人员很少有不加班天天准时准点地点个卯混日子的，至少我目前还没有遇到过，但在零售行业却可以常常见到出工不出力的管理人员。虽说移动的管理人员在要求我们提供咨询服务时都尊称我们为老师，但对咨询报告的质量、对咨询过程的参与度、对业务的纯熟和对营销管理水平的更高追求等等，都给我们带来很大的压力，似乎每一次咨询都要把我们这些咨询师榨干似的，使得我们每个项目下来都像炼狱一般痛苦（虽然也会享受一点迎接挑战的快乐）。每一年与其说是我们拿着什么现成的东西卖给中国移动，还不如说是中国移动雇佣了一批更专业的人士在以更高效的方式为他们提供相对廉价的服务。可能这些咨询公司在中国移动做过的所有项目，中国移动的内部人也许都能做，但是如果把市场机会、时间成本、人员的培养及专业人才的充分利用这些因素都考虑进去的话，他们自己亲自动手所花费的总体代价也许就会是雇佣我们时的几倍、几十倍甚至几百倍了。这也有如中国家教行业的发展一样，20年前除非自己的孩子成绩太差，否则不会请家教，最多自己给小孩辅导辅导，但是现在，即便自己也是老师，大多数人还是愿意把小孩托付给更专业的老师去辅导培训，然后自己去干更专长的事情。这就是社会进步的结果，专业分工越来越细，人们不仅重视金钱的花费，更重视时间的花费和专长的发挥。

　　互联网已经让我们这个时代不是以开汽车或乘飞机的速度发展了，而是在以火箭速度、宇宙飞船的速度在前进，而要达到这样的速度，最充分地利用社会分工则是唯一的发展路径。在专业分工的背景下，现在一切都奉行拿来主义了，零部件外包、设计外包、销售外包、广告策划外包，甚至企业的人力资源管理和财务管理都外包，几乎没有不可以外包的了，而令人奇怪的是，外包了以后，虽然肥水流了外人田，但自己却比以前什么都做的时候效率高多了、竞争力更强了、赚的钱也更多了。不过，我们在国内的零售业看到的还是一个相对大而全的肌体，在充分利用外部资源，与社会形成合理分工方面零售业还有非常大的潜力可挖。

　　2008年，我从网上看到易居中国的成长故事，很受启发。易居中国在纽约上市以后，外国基金公司经理对他们最感兴趣的不是加盟店有多少，每年销售的房子有多少，交易额是多少，而是他们的管理信息系统。他们通过把这个系统卖给那些大大小小的房地产公司和房产中介，每家收取4万~5万元/年，那么一年只要发展3000家，利润就有1.2亿~1.5亿，而且是相当稳定的收益。而对于那些房地产公司和房产中介来说，租用这样一个系统能够节省大量的系统开发费和每年的维护费，而且还能够很快使自己的管理水平升级到业界的高水平，能够享受到这么大的价值提升，这些中小型房产商们自然是对这个系统趋之若鹜了。我们零售业有哪一家想到要开发这样一个系统了吗？中国零售企业的数量可是有几十万家啊！

　　零售业只重门店数、只重销售额，这种短视何时能够扭转？固然门店是稀缺资源，市口好的门店更是稀缺资源，但比门店资源更稀缺的是智慧。让别人去抢门店吧，你去争夺门店经营管理智慧的制高点，然后把这些卖给那些仅有门店却缺乏经营智慧的经营者们，你就一定能够在零售业的价值链中占据最丰厚的利润。

　　世界是平的，人类也正在逐步地住在一个相距很近的地球村里，在这个不大的地球村里，我们正面临着全球化、一体化、专业化的机遇和挑战，我们唯一的生存之道就是将自己融入到社会的一步步细化的分工中，做自己最专长的部分，分享整合经济、协同经济给我们带来的福利。

　　本文经东方出版社许可，节选自《零售之道与术：未来中国零售业超越和蜕变之路》。