王玥凯洛格公司（KeyLogic Company）创始人之一，资深副总裁，人才培养和创新专家；他开发的《创新密码》课程深受GE、卡特彼勒、国航、中国移动、腾讯等企业的欢迎。 潘巍麻省理工学院媒体实验室博士，在世界最领先学术刊物发表多篇论文；2009年，他赢得美国国防 部年度最重要的比赛(DARPA Network Challenge)的大奖；他还从IBM Research获得了“多媒体新兴领军人物”的称号和ID(3)的个人数据挖掘与隐私管理Fellow称号。

　　 波士顿剑桥市，位于肯德尔广场（Kendall Square）的万豪酒店（Marriot Hotel）门口熙熙攘攘，身着礼服手戴白色手套的门童频频微笑着给来宾开门，熟练地用“你好吗？”、“怎么样？”等简单的中文向中国客人打招呼。他已经非常熟悉这样的场面。在过去的一年，他几乎每周都要接待一次中国客人，唯一让他有点郁闷的是，中国人还不太习惯给小费。

　　在酒店二层，一场盛大的鸡尾酒会正在举行，来宾们大多是在麻省理工学院学习多年的中国学者或博士生，酒会主办方不是IBM、微软、谷歌等猎取麻省理工学院学生的常客，而是近年来野心勃勃的中国企业。它们对新技术和创新表现出浓烈兴趣，强烈希望将创新思想和技术带回国内，在薪酬方面没有丝毫吝啬。对顶级人才，提供的待遇远超美国企业，甚至在合同中允许他们在美国建立研发部门。可是，这样的酒会却常常不欢而散，那些创新人才最终还是选择Intel研究院，或是IBM的TJ Watson研究中心。在待遇问题上，外企的优势已经渐渐散去，但为何最优秀的创新人才仍然不愿意选择中国企业？

　　“钱学森是很多海外学子的偶像，但不能要求他们都有钱学森的奉献精神。中国企业要思考的是，如何建立一个一流的创新环境，让不仅是海外学子，还有更多的国际人才愿意加入中国企业贡献力量，这是漂亮的鸡尾酒会比不了的。”一位麻省理工学院博士生如是说。

　　 “起点优势”PK“后端巧力”

　　在经济高速增长的大环境下，高歌猛进与务实速赢，成为当前诸多中国企业的策略共性。在这样的策略指导下，创新最直接的驱动力来自短期的市场竞争压力，创新灵感也大多来自市场热点，中国企业因此形成了可预见的“创新模式”。例如，看到iPhone推出Siri语音功能，便预计语音识别将成为市场热点，于是先购买国外语音识别功能技术，拿到国内加以改造，迅速推出产品上市；“云”的概念更是铺天盖地，企业都在开发 “云××”技术，研发部门日夜兼程开发出“云微波炉”、“云电熨斗”上市……

　　“中国式创新”几乎都是“后端巧力型”，这种拾人牙慧的方式不是创新的本源。中国企业对那些掌握创新价值链最前端的企业只有羡慕嫉妒恨，却不知道从何做起。想吸引最优秀的创新人才，最重要的是要调整思路，面向未来十年，设计强劲的创新价值链，将这些技术人才的贡献前移至创新链的起点。但如何建立起点优势？投入巨资，面壁十年？

　　上世纪七八十年代，AT&T（美国电话电报公司）在电话通讯产业拥有垄断地位，赚得盆满钵满。美国政府对之进行长达十余年的反垄断诉讼，最终在 1984年将其分拆为7家公司。AT&T开始寻求在垄断资源之外，建立创新链起点优势以再获得巨额利润。它们建立了贝尔实验室。在上世纪80年代，贝尔实验室每年的营运成本高达16亿美元，雇佣了约11000名美国的精英研究人员。贝尔实验室作为创新的最前沿阵地，不仅为AT&T的市场竞争力提供服务，也成为美国20年后强盛的高体育产业的最大始创者之一，共获得七项诺贝尔奖。研究成果包括半导体晶 体管的发现（Intel公司由此成立）、CCD广电耦合元件（所有数码相机的基础元件），C语言和UNIX系统（谷歌和现代IT技术的基础），以及最早的无线互联网WIFI技术。其中任何一项技术都可以转化为富可敌国的全新产业。然而，即使是贝尔实验室，今天依然感受到强大的竞争压力，正寻求新的突破和改变。

　　奥纬咨询（Oliver Wyman）的咨询师斯莱沃斯基（Slywotzky）在彭 博社的专栏文章中引用了这样一段话：“伟大工业公司的研发实验室的重要职责，是要拥有长远眼光，像大学那样尊重基础研究，如此才能真正激励研发工作，并将最终产生翻天覆地的进步。”斯莱沃斯基指出，所有R&D研究经费的5%~10%都应应用于基础研究。这样的研究不会在短期内给企业带来任何利润，却是企业以至民族工业在今后10年乃至20年屹立于世界的根基。这也是许多优秀的创新人才期待的组织眼界。顶尖的创新人才不只关注创新链条后端的创新，他们更具野心，希望能进入创新链的最前端。

　　“联发”打败“研发”

　　从上世纪开始，越来越多的公司意识到研发是公司最重要的战略资产。根据传统的竞争战略理论，战略资产可以帮助企业建立竞争壁垒，研发优势无可厚非成为企业竞争中最重要的壁垒。杜邦（Dupont）、默克（Merck）和通用电气（GE）等大公司，都认为只有最大的公司才能开发最好的技术，纷纷建立独立的研究机构，层层设防，壁垒森严。这个模式背后的逻辑是“垂直一体化”，建立独特的有价值的知识壁垒进而形成让对手难以匹敌的优势，并成为公司的最高机密。这样的创新推动模式在上世纪取得巨大成功，可称之为“封闭式创新”。杜邦公司中央实验室开发的纤维尼龙，默克公司研发的疫苗，以及贝尔实验室开发的激光技术，都是封闭式创新的成果，极大地夯实了公司的竞争优势和领先地位。它们身处价值链的最前端，成为公司的“神秘高原区”。

　　但本世纪以来，一些后起之秀让这些依靠“神秘高原区”建立起点优势的领先者们坐立不安，基因泰克公司（Genentech）、安进公司（Amgen）、健赞公司（Genzyme）迅速成为生物制药行业的主要参与者，它们的策略是建立一个研发联盟，和全球数十家研发机构、大学院校、数百位专家甚至竞争对手之间，都建立紧密联系。

　　美国电话电报公司分拆后，朗讯（Lucent）继承了贝尔实验室最大部分的知识资产，在封闭式创新的模式下，朗讯本应在电信设备市场具有战略级武器，但事实并非如此。多年来，最主要的竞争对手思科公司在该领域并没有深厚的研发积累，但却一直能在市场上和朗讯齐头并进，甚至不时还占有优势。如今，思科在电信设备市场上已建立绝对优势，朗讯却起伏不定。思科在研发策略上完全不同于封闭式创新，它的很多新技术都是通过参与投资一些前期的创业企业（很多是朗讯员工创立的）获得的。通过这样的方式，思科得以跟上世界上最好的工业研究机构的研发步伐，且不需要做大量研发投入。由传统的“封闭式创新”到“开放再封闭”已经成为一种趋势。无论是IBM的智慧地球研发策略，还是宝洁提出的“联发而不是研发”都默默认同了这种趋势，即用开放打开创新眼界。

　　在暗黑森林仰望开放高原

　　 谷歌的新产品往往来自员工一时兴起的创意，及其自发投入的热情。一些员工想到很好的点子，就会熬夜编程，几天内将产品原型做出来，最后甚至成长为公司的核心技术。谷歌将员工这种自发投入固化为一项公司制度——即20%自由时间，员工不用再熬夜了，他们可以用工作时间去实现自己的想法，哪怕与工作毫无关系。

　　为了激发创新，很多中国企业也引入“20%自由时间。于是从最高层开始下达“20%创新任务”，各部门负责人随之积极响应。很快，管理层开发出一套机制，要求每个研究人员每月必须选定一天不上班，但不能随意浪费，必须呆在家里冥思苦想寻找创新源泉，并提交创新点子报告。部门负责人按层级将创新报告任务向下摊派，通过报告的数量向上级展示创新成果和对“20%自由时间”创新工作开展的有效性。员工叫苦不迭，少了一天工作时间不但可能完不成既定工作，还要绞尽脑汁想报告。

　　国内一家电信行业的央企巨头，数年前颇具战略眼光，雄心勃勃地制定移动互联网战略。公司特别订立高薪政策吸引互联网人才，一时聚集了大量来自各个互联网公司的骨干。其来势汹汹让很多互联网公司感到阵阵寒意。然而几年过去了，当时聚集的人才纷纷散去，基于移动互联网的产品却在市场上杳无音信。“干了不到一年，实在干不下去了，一个新产品想法需要层层汇报，手里没有任何管理资源，最可气的是，那位受国资委领导的直接上司，我们俩就是互相看不对眼。”一位负气离开的员工说道，而他当年正是被猎头用高额薪酬猎取来的。

　　在很多中国企业，需要开拓创新眼界的正是各级管理者，他们成为企业创新的真正瓶颈。在谷歌，创新人员不会被置于严格的汇报阶梯内，而是以项目制为主，在团队中不再细分管理汇报等级。虽然每个人的专长和资历不同，但工作起来都是以平等合作为基本原则，每一位研究者都直接向最高管理者汇报。由于晋升都是依据员工贡献，许多企业中元老级的人物，职称不过是软件工程师。笔者在谷歌工作的过程中，常常看见新员工和谷歌最资深的创始人一起吃饭，一起做一个项目。放弃阶梯模式转为横向协作，是大型企业建立创新机制最痛苦但必须完成的一个改变。

　　将资源放到一线创新者手里也是很多管理者亟需做到的另一个改变。在诸如IBM等以创新为根基的企业中，当高层将期望明确告知员工后，会给予创新人员充分的资源，包括经费和雇佣相关工程师等员工的权力。优秀的创新人员可以利用手头资源，从无到有找到新的项目和研究目标，制订并实施计划。就像创业公司那样努力地向投资人介绍自己的项目，努力寻找和其他企业的合作机会，创新人员自己和企业高管及各部门协调沟通，推进项目实施。

　　建立创新价值链的起点优势是面向未来十年甚至几十年建立竞争优势的战略举措，能真正打开企业的战略眼界。创新型企业需要建立一种“开放高原区”的战略思维，可以建立创新同盟，也需要设计好制度流程，但更为重要的是，企业领导者自身要建立一种创业的思维方式，只有这样才能真正“筑巢引凤”，让顶级创新人才纷至沓来。