一项变革计划到底能获得多大的成功呢？没有人能给出个确切的答案，但是可以确定的是：在某些时候，变革计划的某些措施对于某些员工将行之有效，其他部分则几乎毫无成效；有些员工将因此而成功，有些员工则会受挫。

    让我们看看啤酒批发商Bulltoad公司的例子。和几百家类似的企业一样，Bulltoad由一家全国性的酿酒公司授权，销售啤酒给超市和便利店等零售商。这家酿酒公司要求每个批发商遵守某些质量标准和规章，并发起了一个称为"新鲜日期印戳"的活动，旨在向客户保证产品的新鲜度。这项活动要求所有批发商将啤酒全天冷藏，然而它的一家主要批发商---Bulltoad公司对此提出了异议。

    在该项活动之前，啤酒卡车司机（也是销售员）驾驶满载啤酒的卡车到各个零售商处推销啤酒，能卖多少是多少。一天做完之后，驾车回来，停在配有保安系统的停车场。第二天，仓库装货工从冷库里取出啤酒，将卡车重新装满，然后司机驾车继续出去推销。

    根据新的保鲜活动要求，当天没有售出的啤酒必须卸下，放回冷库中，第二天再重新装车。Bulltoad的老板对这项新要求很有意见，甚至有些生气，因为这可能大大提高成本：不仅仅冷藏用电会大幅增加，而且来回搬运也可能提高破损率。

    她说的不无道理。平均每天未售啤酒近40%，新规定提高了搬运次数及冷藏费用。更有甚者，超过80%的销售司机返回时有至少30%的啤酒未售出。因此，需要雇用更多的仓库装运工，而破损率几乎可以肯定会上升。

    但不是一点解决的办法也没有。检查卡车装运记录发现，有几名司机（52名司机中只有3名）几乎每次都能空车而归。他们成功的秘诀其实很简单。首先，他们和仓库员工密切合作，形成了一种伙伴关系。他们经常和仓库装运工谈心，告诉他们什么行得通，什么行不通；并鼓励和支持装运工们把事情做好。其次，这三位销售员下功夫了解主要零售客户的市场。例如，他们都阅读当地报纸，看是否有什么活动即将举行，比如大学校友返校或体育比赛，这些活动通常都要消费大量的啤酒。

    根据这个发现和明确的指导方向，Bulltoad的老板展开了一轮培训活动，向所有的司机和装运工传授这几位司机的成功经验。再加上新的激励机制，即奖励实际销售量与预计销售量相符的员工，问题很快得到缓解。两个月后，返车剩余啤酒量降到历史新低，并且在不断减少。所担心的成本和破损率提高并没有出现。

发现成功案例

像Bulltoad这样的企业会坚持不懈地寻求优化自身作业流程，不断地另辟蹊径来提高效率和竞争力。各级员工时刻面对着层出不穷的新技术、新方法、新的培训、新的岗位，等等。

    那些以变革计划的成功为己任的领导人面临着巨大的困难。他们必须尽量快捷地确定哪些措施行得通，哪些行不通；哪些创新行之有效、可以保留，哪些需要修改，哪些则需要摈弃。

    "成功案例法"就是针对这种情况而设计的。变革计划只要能取得部分的成功，哪怕多么微不足道、受益范围有多小，也是成功，而成功正是组织的目标所在。成功案例法就是要发现这些成功案例，并以令人信服的事例展现其成功所在，从而可作为激励和效仿的榜样，使员工更加了解计划成功与否的原因。以此为基础，变革计划成功的可能性就会越来越高，而实施结果的不稳定性会得到改观甚至彻底消失。

    成功案例法可以回答以下四个基本问题：

    究竟发生了什么？  成功案例法可用来说明新的计划中会发生哪些情况，不会发生哪些情况。例如，某家公司尝试采用新的团队销售方式，却发现计划中只有部分得以真正实施。几乎所有的销售代表每周都在一起开会，根据各自的工作安排商讨一起给客户致电的计划，但几乎没有任何销售代表联合起来致电给客户。竞争依然相当激烈，因为对分享佣金的担心超过了合作的欲望。

    要改变这种状况应提出这些具体问题：谁在使用新方法，谁没有？新的革新计划中哪些部分得以实施，哪些没有？实施的范围是否广泛？哪些员工使用新技术最多，哪些使用的最少？新方法在何时使用，使用对象是谁？

    新计划将产生何种结果？  即使进行很简单的成功案例分析，也可以很快地发现革新计划所产生的特征鲜明、令人信服的结果，从而为这些"最佳案例"的成果提供形象的写照。

    一家公司正在尝试一种新的发展规划方法，但研究发现没有几个员工真正制定正式的发展计划。然而，同时又发现该计划所推动的经理和员工之间的交流却很有建设性。几乎没有例外，如果经理让员工参与规划讨论，员工都觉得受到重视和理解。事实上，这些经理仅仅实施了计划中的很小一部分，但所实施的这部分却极为有效。

    成果的价值几何？  在很多情况下，如有必要，可以利用成功案例法来估算所取得成果的价值。例如，一位医药销售代表运用新的销售领导技巧，赢得了一个年销售额超过500万美元的新客户。如果估算出成果的经济价值，即可与计划成本比较，从而得出投资回报率或成本/回报比率。在这个医药销售代表的案例中，显而易见，增加的销售额所带来的利润足以抵消他和同事参与销售有效性计划的成本。

    如何改进计划？  在评估计划中的成功要素的基础上，进一步分析如何改进计划，将使实施该计划的成功机率更高、成功的范围更广。往往不是计划中的方法或工具本身对成功产生重大的影响，而是工作环境因素的利用方式左右计划成功与否。

    例如在一项培训计划中，组织中的某些部门提供了额外的激励措施，而这种措施和培训计划结合产生了不俗的成果。这种分析有助于发现提高成功率的因素，从而使新计划在所有参与者中获得最大程度的效果。

提高变革有效性

从战略的角度来看，可以通过以下六种方式来运用成功案例法，达到改进组织革新有效性的目的：

    发现最亮点  成功案例法可用来确定并说明一项计划所产生的最佳成果。一旦发现了计划中几项最有成效的措施后，就可以加以扶持，从而使这项计划获得更大的成功。这种策略对于那些实施已久的综合性计划极为有效。

    例如，美国运通财务顾问公司（American Express Financial Advisors）多年来一直推行其久负盛名的情商计划，各个岗位的很多员工都曾参与该项计划。评估表明该计划在有些情况下不太有效，在很多情况下则很有效，取得了很有价值的成果。因此，计划组织者可以对计划做一定的修改，以便产生最有成效的成果，并摈弃或修改那些行不通的部分。通过确认计划中最有价值的具体措施，组织者可以更有效、更有针对性地进行干预。

    采用快速成型法   快速成型（rapid prototyping）作为一种营销方式是由高体育行业的领先企业所开发的。例如，在竞争极为激烈的个人电脑行业，如果厂家开发的一种产品，虽然具有满足客户需要的所有功能和特点，也可能将市场拱手让给那些能够更快推出类似产品的竞争对手，即使后者的产品没有所有的功能或特点。尽快推出产品有助于赢得客户，而这些客户则可以提供宝贵的反馈信息，以便设计者根据他们的使用经验做出改进。这样，虽然不能十全十美地满足客户的需要，但也使其得到了及时的满足。同时，厂家可以针对早期客户的反馈信息不断改进，从而更好满足客户需要。

    组织变革倡导者也可以采用同样的方式。例如，内部业绩顾问知道，如果他们不对某种改进业绩的需要做出及时反应，就可能接踵发生令人不快的后果。其一，客户将另找提供更快服务的供应商。其二，改进业绩的需要不能满足，会给公司业务造成负面影响。其三，内部顾问将被视为反应不力，从而失去信任和将来履行职责的权力。反过来，如果他们采取快速成型的方式，提供更快的服务或工具，解决哪怕部分问题，也可能改变这种负面后果。

    从失败中找价值  虽然在大多数人看来某项计划并不成功，有一小部分人却认为该计划还是有其价值所在。在这种情况下，可用成功案例法快速有效地判断这些少数派是否有道理。方法很简单，只要问问他们该项计划为他们取得了什么成果。虽然从整体来说计划是失败的，但如果确实可以确认成果，则可以记录下来并分析计划中是否有值得保留或学习的部分。在最理想的情况下，计划中的确有些措施是有价值的，可以保留和继续实施。

    有一项研究评估一家大型石油公司的个人发展规划体系和工具是否行之有效。该发展规划程序旨在为公司每位员工制定一个个人发展计划。公司的各级经理都提供了必要的工具并接受了有关培训，但是评估显示几乎没有成功的例子。只有很少的员工（不到8%）和他们的经理一起完成整个程序，并制定了完整的个人发展计划。然而，系统程序中的一个讨论员工成长目标的步骤却得以广泛应用，不过也远低于计划组织者的预期。

    组织者最终放弃了全面实施这个发展规划体系，但却在推进经理和员工交流的措施方面获得了大家的支持。对该计划的跟踪调查表明，这种积极的交流得以广泛推广，并对人员保留、员工的士气和生产力产生积极影响。高级管理层也更加了解了人才流失以及员工普遍对管理层的决策不信任的背后原因。虽然这个计划失败了，但它所关注的交流不畅问题却提醒领导们应着力解决。

    改进辅助计划  很多组织在选择某个与以前截然不同的新战略方向时，由于其重要性和影响范围而同时推行一些辅助计划，以便于完成战略性转移。例如，一些老牌的保险公司，本来以其现有的保险产品系列而闻名，现在正推出一些新产品（如理财计划和互助基金）。这样的改变需要公司做出重大转变，并提供某些辅助计划，如培训、新的信息系统和市场渠道。这些重要的辅助计划应该很自然地得到重视，因为如果这些计划不能很好地实施，整个战略性转型的成功都可能受到威胁。在这方面，成功案例法可协助使这些辅助计划得以如实贯彻。

    利用榜样激励员工  可以肯定的是，在任何新计划的实施中，某些员工能更有效地利用计划中的工具和资源，而另一部分员工相对要差一些，并可能因受挫而放弃。更糟的是，他们可能也怂恿别人放弃、甚至不要尝试。这些不成功或不快的员工如果达到一定数量，就可能很快危及计划的推行。反之，成功的员工多了，则有助于计划的成功。

    成功案例法的好处是能够在那些不太成功者做出破坏之前，发现变革计划的最成功者。可以记录下成功者的经验，并供其他员工作为指导和范例；鼓励更多人参加，并就如何做得更好提供具体的指导。

    例如，对医药销售代表的案例分析考察了人际交流技巧培训的有效性。结果发现只有一位销售代表成功使用了所培训的技巧。但培训计划后来却体现了巨大的价值，因为这给公司一个重要的机会，来积极影响众多的销售活动。

    宣传成功案例  一些公司利用成功案例法来确定并记录下运用一项计划或革新的成功案例，然后利用这些成功案例鼓励更多员工尝试这项计划。例如，一家大型电信公司在某个部门尝试了网上培训供应商的服务。一些员工开始对此表示怀疑，不相信可以远程提供培训，仅仅通过电话或电子邮件来实现培训师和经理之间的交流。

    在计划的实施初期，公司用成功案例法对培训进行了研究，并发现了一些大幅度提高业绩的成功案例。公司详细记录下这些案例，首先说明某经理是如何使用培训服务的，然后用具体事例来说明培训所带来的宝贵成果。

    公司向那些想尝试这种培训服务的员工提供这些事例，并在争取新客户的工作会议上宣传。因为这些成功的事例不仅仅是鼓励性质的，而且有实在的业绩为证，所以很有说服力，能够促使更多员工试用这项尚有争议的服务。这些案例也有助于澄清并确立该服务使用者必须要遵守哪些规定，方能从计划中受益。比如，成功的被培训员工总是诚实地汇报所采取的行动，认真完成培训规定的任务并以积极的态度和行动对待别人的反馈意见。

    无论是什么样的变革计划，有一点是可以肯定的：它既不可能完全成功，也不可能完全失败。任何新的事物都有好的成分。如果一项新计划相当成功，困难是如何分清良莠，利用成功的成分，以期发挥更大的作用。成功案例法就是一个很有用的工具，帮助变革的倡导者得到所需的信息，从而更有效地指导计划的执行。

原文经许可摘自Robert O. Brinkerhoff所著The Success Case Method一书。该书由作者和Berrett-Koehler Publishers, Inc.，于2003年登记版权。戴风华译。

Robert O. Brinkerhoff为美国西密西根大学教授，是著名的评估和有效培训专家，曾为多个国家的大公司提供咨询服务。