如何突破民营企业的管理屏障？

      问题：我到过一家民营企业出任总经理，在管理方面总是遇到管理资金投入、人员意识形态、战略规划等等多方面的因素制约，请问应如何突破？（提问者：jiangyin）

      解答：现在，越来越多的职业经理人进入民营企业。一方面要协调与并不一定有很好的商业素养的投资者的关系，另一方面要管理好一个往往是长期以来粗放经营惯了的企业，他们面临的挑战还是很大的。

      制定正确的战略方向是应对这种挑战的一个关键环节，也是总经理这一职务的重要职责。每个企业都需要战略规划。对民营企业来说，战略规划的意义在于理解并确定企业的发展方向。这个过程需要花大量的时间和精力：企业需要了解客户，了解对手，了解行业的价值链和其变化趋势，还要了解行业管制等宏观环境等，并结合自身的具体情况决定企业的发展路径。

      总经理是受董事会委托管理企业，需要在企业中贯彻董事会制定的战略意图，或是自己来制定董事会赞同的公司发展战略并在企业中推行。因此，总经理和董事会或是投资人就公司的战略达成共识是非常关键的。不仅要有共识，而且要做到志同道合。这样，总经理才会在将来的战略执行过程中获得更大的发挥空间和支持，而不是受到董事会的过多质疑和掣肘。

      而改造一个企业则更是一个系统而繁杂的工作。企业的凝聚力和运转的动力来自一个正确的战略方向。员工的意识形态转变，首先需要让企业内的员工理解科学管理的必然性，其次是细化权责分配，让员工了解公司的战略和自身在企业架构中的地位和作用。一方面要通过教育和培训，另一方面则是清晰的架构设置和信息共享。在这个过程里，公司的高层领导的态度非常重要，这种意识形态的改变和形成，很大程度上是自上而下的，需要高层的大力推动。如果高层自己都没有认识到科学的制度管理的重要性，或是推动不够坚决，要实现真正的转变是不可能的。

战略和执行谁重要?

      问题：我公司最近考虑做战略规划，但是当前的执行力非常差，就是一个常规的经营决议出台后，始终达不到预期的成果，而且经常大家在会上同意的决定，执行时又会找理由不做。请问我公司当前首先应该解决的问题是战略还是执行?两者有什么关系? （提问者：赢销学仁）

      解答：出现这种问题有可能是战略本身有问题，也可能是执行力有问题，或是两者兼有。

      对于企业来说，战略是对企业发展方向的安排，一般应是企业成立之初就需要考虑的事情。在当今这个变化越来越快的市场环境下，也是企业需要不断思考的问题。好的企业战略是通过系统地研究企业所处的市场环境、经营的政策法律环境、产业趋势、竞争对手，结合企业自身的情况而制定的。企业战略解决了企业应该在什么地方竞争、如何去竞争及何时去竞争的问题。战略的制定本身是一个系统的工作。每个人都在会上同意了的战略不一定总是正确的战略，这要取决于这个战略制定过程是否有充分的科学依据，以及表决的人们有没有真正深刻理解了战略。

      而十分重要的一点是，成功的战略需要能够切实地转化为行动。因此，企业的执行能力和战略是分不开的。

      执行力更多的来自于企业内部，是企业的内在属性所决定的。当一个好的战略不能得到有效的执行，原因可能来自方方面面。可能是在激励机制上配合不利，不能调动当事人的积极性；可能是决策权力的配置不当，具体的行动反应迟缓；可能是信息流通不畅，员工没有很清晰地领会战略的意图，从而大家不能往一个方向上努力……这些方面的阻力往往是相互关联的。提升执行力就必须系统地去认识和改进。例如GE建立了一个扁平化的高效业务管理系统，这个系统通过减少管理层级使公司的战略和高层的意志迅速而准确地传达到基层，并可以使高层了解业务实施情况。

      如果把企业比作一个人，一幅企业的愿景就像是人的一个梦想，战略是通向人生梦想的规划，而执行力则好比一个人在追求梦想过程中表现出来的坚定执着。现实中，有些人有了方向，却没有执着的品质；而有些人可能有执着品质，却没有找到适合自己的方向，他们都是无法获得成功的。一个企业的发展就需要一方面制定有效的战略，一方面培养自身的能力。只有两者兼具，才可以获得持续的成功。

如何与强大对手抗衡？

      问题：我们是一家24小时营业的便利连锁公司，经营日用品及食物。由于我们是市场上第一家这类公司，因而已树立了自己的品牌意识和影响，培育了一群高档顾客。然而，现在各种低价仓储商店参与竞争，使我们的生意受损，销量下降。作为一个小便利连锁公司，我们如何在这样一个竞争激烈的市场稳固自己的市场份额？是否有能提高我们销量的办法？（提问者：大笨象II）

      解答：仓储式商店的低价策略的确使很多便利连锁受到不小的冲击，但是仓储式商店和便利连锁在战略定位上还是有很明显的差别。便利连锁应该力争在差异化上做文章，包括产品和服务上的差异化。

      差异化能有效降低需求量的价格弹性。便利连锁可以充分利用自身的优势，如靠近社区、客户不用排队结账、较长的营业时间等等便利的特点。一方面在货品组织上避免与仓储商店经营相同的商品，而经营更为个性化的商品；在服务上更多地与社区联合，比如提供一些上门服务，或是雇佣社区内的人员等等，以培养客户忠诚度。另一方面，便利连锁应通过加强货品的周转控制等办法，降低经营的成本。

      此外，连锁经营的模式，需要企业更加注意树立自己的品牌形象。这一点同上面差异化战略是相辅相成、互相促进的。当具有差异化的品牌被消费者接受后，企业受低价竞争的冲击就会小些。

      对于便利连锁来说，其核心优势是靠近社区的便利和日益增加的网点，而不再是其经营的产品。在便利连锁经营的业务内容上，也将有新的突破。比如增加一些代理业务，如电话费代收、各种充值代理业务等等。它可能会成为一个服务平台提供者，而不只是卖卖日用品和食品的分散小店。

懂行有能力但没资金，如何做大做强？

      问题：我们是一家小公司，拥有不错的销售人才，但缺少资金实力和战略人才，我们选择了一个非常有前途的户外用品行业，并且我们的竞争对手也不是很强大，请问我们如何赶快做大做强?（提问者：zeng wei）

      解答：刚刚开始经营的公司通常都会遇到这样的问题，有市场、有能力但是资金却没能跟上。就你的情况来说，有以下几点你可以借鉴和参考：

      首先找到合适的人选，再决定把"车子"开向哪里。对新成立的公司而言，人无疑是最最重要的，事在人为。无论是企业的愿景、战略还是执行，都将由企业的初创人员来推动。目前你选择了一个你认为有潜力的行业，那么找到志同道合的人进行合作，或是能雇佣到对这个行业有信心的人就是事业的第一步。

      其次，要有明确的企业战略目标。个人可以通过尝试不同的项目去探索自己的发展方向，但是企业一旦成立就应该有战略方向。企业的短期、中期和长期目标分别是什么？回答了这个问题，员工才知道向怎样的目标去努力。

      再次，要将战略转化为现实的行动计划。如企业需要去考虑在现有的资金水平下，应该采取怎样的营销方式，能够在多长时间达到怎样的销售额，占领多大的市场，市场环境如何，竞争者的条件又是什么样的等等，这一步步的操作，都应该也必须有详尽的规划。

      此外，我也想说的是，做大做强当然是每个企业的愿望，但是做企业的人也应有一个合理的期望值。当有一个市场存在时，并不是谁发现了就可以占领它。要占领一个市场，还是需要人员、资本和众多外部条件相配合的。少几分急功近利，多几分增强企业内力的努力才是企业家应有的精神。

研发与高体育企业发展的关系是什么？

      问题：对于把技术作为核心竞争力的高体育企业，其研究开发工作显然是企业发展的根本，但研究开发的投入具有很大的风险，因为可以说没有任何一项研究开发可以有确定的回报。请问，应该制定怎样的策略来平衡两者之间的关系？（提问者：老小龙）

      解答：无论企业从事哪个行业，风险和收益都是相关联的。平衡好风险和收益的关键在于，一方面让风险落在自身可以承受的范围之内，一方面最大化收益。这个原理和购买期权类似。

      企业能承受的风险范围由自身的规模、风险化解能力决定，同时也取决于决策人的风险偏好。对于经营高风险的创新性体育企业的管理者来说，把自有资金分散投入到各个项目，这样要比将自己所有的鸡蛋押在一个篮子里要理性些。而为不同的项目设置合理的资本结构，引入战略合作伙伴共担风险，也对保持经营的连续性非常重要。

      而获得最大化收益，则是企业可以更多地从管理角度下功夫去做好的。首先是企业应根据一个项目是否与公司的战略方向相一致和有利于形成核心能力来进行取舍，做到有所为有所不为。

      企业需要对技术的商业化前景有清晰的判断。要判断市场对现有技术的需求状况，对哪些新技术存在需求或潜在的需求，及新技术可能的商业应用，竞争对手的行为等，这要求企业对行业的发展趋势有深刻的理解。确定方向后企业还要制定完善的计划，例如要考虑研发需要的资源、研发的周期、可行性、研发后收益状况怎样、需要多久可以转化为现实的生产力或者创造现实效益、知识产权的保护等等。

      最后，企业还需要有定期对研发的状况进行跟踪和控制的机制，尽管研发成果的产生带有一定的偶然性，适当的监控是必需的，可以避免不必要的浪费。

快速和低价是否能有效拓展全国市场？

      问题：我们公司是一家专业短版快印的企业。印刷行业的成本主要还是由订单来决定的，量大成本就低。于是我们建立了公司网站，通过网络接单，然后大规模生产再通过物流配送到全国各地。希望通过价格优势来获取大量的订单，达到集约化生产降低成本，同时通过物流公司的配合快速将产品送到全国各地客户的手中。目前业务也开展了一段时间，想咨询下这种运作方式要如何才能更加有效，同时如何在运作的过程中形成企业自身的核心竞争力，以及如何面对将来的新的竞争对手的模仿跟进？（提问者：广州绅士）

      解答：从你所介绍的情况来看，你们的整体经营思路还是很清晰的。抓住成本控制的空间，通过网站平台来扩大订单量，并成功组织物流突破地域局限。

      我认为你们的现有模式还是比较好的，可以通过进一步集约化来提高运作效率。如提高网站的处理能力和影响力，提高客户服务的定制化水平以培养客户的忠诚度，并在生产组织和物流管理上多下功夫，保证产品和服务的质量。

      但是，一般来说，生产成本发展到一定程度后，下降空间就会逐渐缩小。作为企业来说，就需要在其他方面寻求新的利润增长点。我觉得高效的物流管理也将提供新的成本压缩的空间。可以对来自不同区域、不同批量的订单进行合理的组织，从而提高物流配送效率。

      你提到核心竞争力的培育，这个问题很好，企业之所以能够长远的发展下去，最根本的是自身能够孕育符合本企业的核心竞争力。需要明确的是核心竞争能力不是某种具体的优势，而是企业组织所具备的一种综合能力，是复合性的。尤其在当今外部市场环境变化越来越快的时候，企业内部能够适应外部变化的转变能力、学习能力就尤为关键。

      核心竞争力扎根于组织内部，是企业DNA决定的。培养核心竞争力需要从完善企业的内在属性着手，企业需要常常审视自身的组织架构、治理架构是否清晰、科学？企业内的决策权是否清晰、科学?企业内的信息共享是否充分？信息的流通是否顺畅？激励机制是否激励员工发挥他们的潜力、能否把好的员工与一般的员工区分出来……当决定企业内外部行为属性的这些要素被合理设置之后，企业才会成为一个能应对各种变化的有竞争力的组织。

      企业核心竞争能力的一个重要特点就是难被上海样本设计模仿性。产品可以被竞争者仿制，企业的部门设置也可能被复制，但是内化在企业多维因素之间组合所形成的有机运转的能力却是很难被模仿的。企业与其费心设置模仿的障碍，不如下功夫完善自身的内在属性，通过自身的不断前进拉开与竞争对手的差距。

企业要进行业务转型要做哪些准备？

      问题：我们是一家通信建设方面的公司，面对低端市场激烈的价格战，公司想走高体育高端方面的业务，这方面的业务要求高，利润空间也比较大，但是进入门槛比较高，为了做好业务转型，需要做哪些准备工作？该怎么操作呢？（提问者：库费）

      解答：企业业务转型首先是业务方向的重新选择，然后是根据新的方向对企业本身的各个方面做出相应调整。

      正确的业务方向选择需要企业对所要进入的行业有深入的认识，并进行有效的行业分析。正确的行业分析要求企业了解市场的真实状态，以及其他竞争者的战略和在市场上所采取的行动，并与他们做比较，同时还要了解行业价值链上下游企业的动向，把握行业趋势等。

      通过分析其所在的行业，比较企业与竞争对手的相对优势，企业可以决定在哪里竞争，如何竞争，以及何时竞争。之后，企业才能决定自身的转型方向。

      转型是一个系统的复杂过程，一般有以下几点基本的原则可供你参考。

      第一、高层的强力推动。转型总是由高层发起的，尤其在企业转型过程中，无时无刻不需要有强势的高层管理介入，把清晰的转型目标作为机构的首要任务向下传达。高层执行官和转型领导团队要进行定期的决策讨论，贯彻转型意图，做到言出必行。高层需要依靠自身强烈的引领企业取胜的欲望激励下属，突破企业现状，形成新的思想，并按照它们的重要性、影响范围或综合性的顺序，发展并实施这些创新的理念。

      第二、注重沟通。转型需要各个层次的员工支持，转型观念深入人心，转型才可能成功。转型是对业务的重新定义，只有在员工的操作、思维和行为方式上发生了根本性的变化，转型才算完成。因此，必须在机构内提高转型计划的透明度，促进频繁的反馈和信息传达。

      第三、精心策划的项目框架。项目框架需要将管理和目标跟踪与日常管理区分开来，突出重点和方向，把基本的转型目标置于首要地位。执行者要合理地解决转型需要与日常管理需要的冲突，使资源的分配达到最佳状态，防止生产线管理把资源和管理引向其他的方面，而使转型的需要无法得到满足。

      第四、跨职能的整合。通过跨职能的整合加强团队之间的联系，避免各个部门各自为政的局面。

      第五、评价体系。需要有企业形象设计对转型项目执行情况的清晰评估标准，并及时调整资源的分配或修正计划。

      第六、详尽的方法和可行的方案。作为一个由上而下的执行过程，转型计划需要制定详尽的业务模式、工作方案，使员工能够适应这种转变。

      第七、强大的项目工作组。需要有强大的跨部门专门小组对转型工作负责，把转型动机转化为可行方案，对具体的执行情况进行跟踪、评估和分析，并进行修正。

如何考核企业战略实施的绩效问题？

      问题：企业战略措施的制定与实施是每一个企业必须做的事情，那么怎么考核企业战略的绩效以及从哪些方面来考核呢？（提问者：zoof）

      解答：战略目标管理是企业战略绩效考核的目的。绩效考核包括界定工作本身的要求、评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。因此，企业需要明确其战略计划要实现的目标是什么，战略绩效考核的参照标准是什么，合理的绩效指标是什么。这就需要我们首先为企业的发展设定一个合理的预期，然后把实际情况与之相比较。

      我们在对企业战略实施的绩效进行评价考核时，可以从以下两个方面入手。

      第一、业绩度量与工作态度。价值引导是我们进行绩效考核和绩效管理的必要前提条件。它包括具体的业绩度量和在战略实施的绩效产生过程中的行为和态度。如产量或销售额是否如期达到预期目标，成本控制是否按计划完成等等，都能够直接体现战略实施的绩效。

      假如出现没有达到此前的预计水平的情况，就需要更深入地去考察是什么样的原因导致战略实施绩效的下降，这里牵涉到在整个战略实施的过程中，作为"工作人"的行为和态度如何的问题。是由于实施中的人为传导因素造成的，还是由于战略制定本身就存在一定的局限。如果是前者，你需要了解究竟存在哪些因素造成了人为传导机制的不畅，员工对战略的理解是否已经达到企业需要的高度和深度；在实施过程中他们的态度如何，行为是否积极等。而如果是后者，就和下面我们要说到的问题相关。

      第二、环境监测。企业在市场中生存发展，国家政策、经济法规、行业动向等等，都会影响到企业战略的实施，把握不当会使战略实施的绩效大打折扣。同时需要注意的是，在制定战略时，环境因素不仅仅包括外部市场的变化，企业自身的变化也应考虑到。也就是因为这些非人力改变的因素的存在，使得我们在进行战略制定以及考核战略实施绩效的时候的难度更大。

      在环境监测中，要在众多变量中把握关键内容绝非易事。因此，环境监测就是保持对环境变化的敏感度，把环境监测和前面的业绩度量联系起来，客观地评价在环境已经发生变化或者未发生变化的情况下，业绩如何，考核战略实施的绩效是否理想，并以此判断是否需要对战略目标进行必要的修正和调整。