质量改进和创意是天敌吗？它们能不能“共处一室”、共谋发展呢？质量改进流程能否应用于创新？

　　质量改进包含了去除流程中出现的偏差、强化严格的标准和控制、采用最佳做法和避免浪费和出错。创意和创新则是要探索许多背离常规、标新立异的想法，是有意地偏离现有的标准与控制，用试样来进行实验，而投入这些项目的所有资源有可能最终浪费掉。

　　因此，乍一看去，质量改进和创意是相互对立的。一个是致力于消除偏差和错误，而另一个却恰恰一定要制造偏差和必然会产生错误。很明显，这是两套对立的理念，两者所需要的思维方式和态度是截然不同的。

　　它们能否共存呢？答案是肯定的，而且是必须的。每一个成功的企业都必须解决这样一个看似矛盾的难题，那就是如何在保持高效的质量改进的同时，又能取得出色的创意，使两者结合，以得到成功的创新。

　　企业管理者的自然倾向就是着重于提高效率和改进现有流程，因为这些做法明确说明了“我们能把事情做得更好”。提高质量和效率是很重要，但仅仅做到这些还不够。如果你做的是马车，那么不管你把马车做得多好都没用，因为汽车的出现必然把你挤垮。如果你做的是煤气灯，并且你总是不断注重提高生产效率，可是电灯一面世立刻就会淘汰掉你的产品。如果你是生产黑胶唱片的，那么不管你花多少时间在质量改进上面，都不可能改变被CD冲垮的命运。如果你是生产打字机的，那么不管在打字机的机械操作功能上如何改进，都无法与电子化的文字处理软件相抗衡。

　　以上所要说明的就是：正确的创新总是比提高效率的成效更好。你当然应该不断改进你当前的做法，但是更应该想办法去找到全新的、更好的做事方法。

　　只是比我们现在做得更好，是远远不够的。如果你总是做你一直在做的事情，那么你得到的也只不过是你一直都能得到的东西。你必须做些改变，才能得到与以往不同的收获。你必须用远比以往聪明的方法，才能得到不同寻常的收获。

　　成功的企业会把出色的创意和持续不断的改进结合起来，并且注重质量的提升。就好比一个优秀的摇滚组合，有个成员写了一首非常棒的新歌，然后他们就需要完美的协调配合、调速和节奏控制，最后成曲，这样才算完成了把创意转变为一首热门歌曲的过程。如果你不能把高质量的产品或服务提供给客户，那么创新就没有意义。

　　明确创新的评估目的

 　　成功的企业会为创新制定计划和配置资源。它们会设置专门的创新小组对其所有的产品、服务、流程、方法以及进入市场的方式进行评估。评估的目的如下：

　　确定已经过时的和正在走向衰退的产品和流程，给它们排好撤下的时间表，同时安排新的产品和流程取代它们。成功的企业知道，在商业世界里，任何事物都有一个生命周期，而到了生命周期的末端，就要进行预测，这样才能计划安排好替代的产品、服务或流程。即便是在今天运行得十分成功而且可以为企业带来丰厚利润的系统，也必须经常检查评估，看看是不是应该用更好的系统来取代它们。比起被竞争对手打败，自己用更好的版本来淘汰现有产品就要有利得多了。

　　给每个领域设定目标和最后期限，同时为选定的已过时、不能再用的项目制定新的替代计划。一般原则是，必须为每个新流程准备三种新的替代流程。对于新产品试验而言，三选一的平均成功率是最高的，所以最好是先搜集大量的好创意，然后筛选剩下至少三个来进行试验。每一个创新项目都必须有一个项目计划，其中设定搜集客户反馈信息的最后期限，以及预先设定一个日期来决定是继续还是中止该项目。

　　分别用单个项目目标和企业整体目标衡量项目进展情况。这些目标所监控的关键衡量标准包括：去年实施了多少新产品或新流程；收入中有多少来自于这些新产品或服务；接下来的周期里，已经安排好要推出多少新产品或服务等等。它们还尝试评估一些比较主观性的参数，比如谁被认为是该行业中的创新领导者，以及在市场中，该企业如何与竞争对手在创新方面进行比较。

　　系统搜集创意。从技术趋势和本行业的趋势、从市场上的意外成功、从客户的反馈意见和企业各层级员工提供的信息等方面入手，系统地搜集新创意的来源。

　　用把关流程（gating process）的方法来检验项目和试验原型是否达到阶段性目标。通过把关流程，企业可以知道项目能否通过营销、技术和财务等方面的要求，以此确保项目确实有进展，同时也可以根据其进展情况，合理地分配财务和开发资源给这些项目。

　　选择创新的组织方式

　　新业务、新产品或者新服务内容的创新试验应该给现有的部门去试行和开发，还是应该交给特别成立的研发部门？一般来说，把它们放到为创新而特别成立的研发部门里效果会好得多。管理大师杜拉克（Peter Drucker）对此做出了解释：

　　“永远不要向负责持续运营的部门经理汇报创新成果。新项目就好比一个婴儿，它的存在是为了迎接可以预见的未来。婴儿必须送到托儿所去照料。而负责现有业务或产品的主管永远都不会有时间去照料，也不可能理解这类‘婴儿’项目。”

　　当年通用汽车公司（GM）打算推出一项以名为Onstar的车内语音控制电话系统为主的新业务，把这个任务交给了休伯（Chet Huber），此人是个特立独行的家伙。他自己组建了一支跨职能团队，其中半数以上不是通用汽车的员工。休伯用行动说明了在像通用汽车这样的大公司里面是可以进行创新的。现在Onstar有超过200万名用户，而且是讴歌（Acura）、奥迪（Audi）、雷克萨斯（Lexus）、斯巴鲁（Subaru）等汽车，以及通用汽车公司自己产品的标准配置。休伯相信，如果你能组建一支尊重内部员工，同时又能听取外部人员意见的团队，则在大公司里进行革|命性创新是有可能的。

　　IBM也是采用了这种方法，组建“创新小组”（skunk works）开发个人电脑。埃斯特利奇（Don Estridge）率领一支由12名工程师所组成的团队在佛罗里达州的波卡拉顿（Boca Raton）只花了18个月的时间就制作出了个人电脑的原型。这个原型获得了通过，于是该项目启动了，重新定义了电脑市场，而且为个人电脑设定了新的标准。

　　建立创新的流程步骤

　　如何在你的企业中建立创新流程？你可以参考以下一份简要的工作清单：

　　诊断当前的情况。首先你要找出妨碍创新的因素。是否因为缺乏愿景？或是企业文化中充满骄傲自满的思想？还是创意要获得赞同很困难？

　　设定目标。设定适当的目标和评估标准，这样你就能对项目的进展进行调整。你所处的环境决定了你选择什么样的目标。这些目标必须能够量化，而且有时间限制。例如：明年要推出5种主要的新产品；要推出20种试样供客户试|用；采用2种新的产品或服务的上市推广方法；或者是实施1种新的物流管理方法，以减少30%的库存。

　　设计和培训。设计一个能让所有层级的员工都参与进来的创新项目。这样做可以解决创新审核中出现的问题，同时加入一些工作活动，以达到设定的目标。在整个企业里培训创新领导者和带头人，让他们熟悉创新所需要的工具和技术，从而使创新自然而然地成为组织活动中的一部分。

　　管理创新项目。根据目标设计创新项目，然后进行实施。通常，企业需要建造一个内部网，用以支持所有的创新活动、举行让员工个人和团队参加的提出新创意的活动、找出创意的内部和外部来源，以及建立创意评估和实施机制。

　　评估和实施。当创意被纳入创新项目之后，就需要立刻根据清晰的标准对它们进行评估。最有前途的创意就会被留下来，进行详细的分析和证明。其中有一些会一直闯关到成为试样原型。很快地，创新的产品、方法、流程和合作方式就会从试验转化为全面实施。

　　评估、沟通和修改。根据目标评估项目进展，然后为成功做大量宣传，让每个人都对开发过程和成果有所了解。然后对该项目进行修改和加强，使其效果更好，时时提醒人们关注它的存在。

　　实施创意的筛选流程

　　大多数企业发现，提出创意比评估或实施创意要容易。一旦有了很多看起来很有前途的创意，你就必须去评估它们。在比较大型的企业里，好创意的来源比较丰富，因此就需要建立一个正式的、有明确规定的方法来对它们进行评估。产品开发和管理协会（Product Development & Management Association）的最佳实践研究表明，美国68%的产品开发领先者现在都采用某种把关流程对创新项目进行评估，其范围涵盖了从创意的概念产生一直到新产品的全面推出的全过程。

　　创新项目的筛选过程，其原理就如同一个漏斗：从各种来源得到的创意全都流入“漏斗”的顶端，然后它们会进行一系列的闯关活动。由把关流程决定哪些创意可以继续进入下一轮，哪些必须被淘汰。通常每一关都会淘汰三分之二的项目，有时人们将其结果称为“毙掉”或“留下”。不过，不能继续进行下去的项目也未必就一定会被毙掉，它们会被送回数据库，同时附上保留该创意而不继续试验的原因，这样做是因为将来这些创意可能会被重新起用，或者与其他创意结合后使用。

　　关卡的数量取决于产品及其开发成本的复杂程度。如果是一家小企业，可能只有一到两个决定中止/继续的把关流程。但像葛兰素史克（Glaxo Smith Kline）这样的大型医药公司，其新产品开发流程里要包括大约35个把关流程。新药要花7年的时间才能上市—其中包含的成本、风险，以及回报，其数额都是惊人的。索尼公司（Sony）每年都要推出1,000多种新产品，这意味着有超过1,000个创意从概念形成一路过关斩将到最后终于能够推出市场，所以进入“漏斗”的创意的数量必定是极为庞大的。

　　目前最主要的把关流程是阶段－关卡流程（Stage-Gate），它是库珀（Bob Copper）和埃杰特（Scott Edgett）的商标。这一套方法得到了广泛发展与应用。

　　有前途的新产品创意会经过一系列的阶段和关卡。库珀总结了创意发现或形成之后，阶段－关卡流程的5个关键阶段，内容如下：

　　阶段1—仔细研究：快速、低成本地评估项目的技术优点和市场前景。

　　阶段2—建立企业案例：这是一个至关重要的准备阶段—能否立项在此一举。企业安排包括三个主要组成部分：产品和项目的定义、项目的合理性论证，以及项目计划。

　　阶段3—开发：把企业案例计划转化为有形的交付成果。制定出生产计划或运营计划、营销推广和运作计划，以及决定项目能否进入下一阶段的测试计划等。

　　阶段4—测试和评估：这一阶段的目的是对整个项目进行最后的，也是全面的评估，内容包括：项目本身、生产流程、客户接受程度，以及该项目的经济效益。

　　阶段5—推出市场：产品的全面商业化就意味着产品的全面生产和商业推广正式开始。

　　以上每个阶段都需要团队合作。首先需要一支跨职能团队，该团队用关键参数对项目进行评估，并搜集资料以决定该项目是否可以继续进入下一阶段。这支团队会从生产、技术、市场营销和财务等方面来分析研究该项目计划书，从而评估出其潜在的风险和收益。要想进入下一阶段，该项目计划书就必须清|除掉前面的关卡中的障碍。

　　每个阶段都会有比前一阶段更多的财务要求和更高的开发难度，因此关卡中的障碍必然会逐步升级。其目的是剔除那些不能达到关卡标准的项目。随着项目的闯关成功，人们对它们的了解就更加深入，于是其风险就会更低，企业就可以把更多的财务和营销资源投入其中。

　　成功的企业会同时注重质量改进和创新，它能使效率和创新并驾齐驱。创新并不意味着混乱，也不是听天由命。你可以引入激发创意、评估创意和项目实施等相关流程。该流程不但可以正式运作，而且还可接受许多非正式的信息或观点。

　　值得指出的是，企业真正需要的是对创新流程进行全面质量管理。

　　原文经许可，摘自Paul Sloane发表在2005年8月29日Innovation Tools杂志上的Quality and creativity: Enemies or allies­一文。作者登记2005年版权。陈桂华译。
　　Paul Sloane是Destination-Innovation咨询公司（www.destination-innovation.com）的创始人，该公司旨在帮助企业提高创新能力和领导力。他还是The Leader's Guide to Lateral Thinking Skills一书的作者。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。