一位在海外读供应链管理的研究生打电话来，说他计划毕业后到国内工作，希望找些国内的公司做研究，好解决他们的问题，但手头研究的都是些欧洲公司的案例，担心跟国内企业差距太大，没法落地。我的看法是不管在哪里，企业面临的问题都差不多，从供应链的角度来看，就是成本做不下来、速度做不上去。不管是哪个行业、哪个国家，不管是大公司还是小公司，也不管是成熟还是初创企业，表面上看区别很大，但在这些供应链的根本问题上都很一致。这就如白人、黑人、亚洲人、非洲人，表面上看非常不同，但都是饿了就得吃饭、渴了就得喝水、困了就得睡觉一样，基本面的问题都差不多，或者说相同是主要的，差异是次要的。过分强调差异，反倒忽视了本质上的相同之处，难免有舍本逐末之嫌。

最佳管理智囊档案

姓名：刘宝红

职位：西斯国际执行总监

 

 

 

资历：在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高体育和小批量行业 。畅销书《采购与供 应链管理：一个实践者的角度》作者。

 

公司：西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。

 

公司网址：www.scm-blog.com

　　这位研究生不是很理解，就举了个例子，说他正在读英国石油（BP）与物流公司DHL深度协作的案例，表明欧洲公司之间的协作程度已经挺高，而本土企业之间的互信度更低，谈不上这种深度的合作。言下之意呢，就是从欧洲公司学到的，并不能应用到本土公司。我不否认本土企业之间还需要更高程度的协作，但也不认可欧美公司已经解决了企业之间的互信问题，实现了供应链上的协作。想想看，如果供应链的协作问题已经解决了的话，那为什么BP与DHL的案例为什么还要大书特书呢？这其实正好反映了欧美企业间协作的稀缺。这就如狗咬人司空见惯，所以就不会成为新闻；而人咬了狗很少见，一旦发生就上了头条。

　　我在海外生活、工作、学习十多年，深刻体会到互信和协作一直是欧美企业的老大难。供应链管理总的来说是个东方概念，严格地说，是个日本概念，其核心是协作，力求通过协作，以供应链的大优化替代单一公司、单一职能的小优化。不管是欧美还是本土企业，在协作方面还有很长的路要走。不同之处呢，本土企业尚处于原始积累阶段，要走的路更长罢了；欧美企业已经摸索了很久，有很多经验教训。学习欧美企业的经验，本土企业可以更快地跟进。这就是所谓的后发优势。从这点讲，研究欧美公司的历史和当前问题，对本土企业来说，往往更具前瞻性，能够更好地指导他们的下一步发展。

　　进一步讲，供应链管理领域的问题看上去各种各样，但大都能归结成两类：关系（Relationship)和连接（Linkage)。

　　关系研究的是如何增进公司与公司、职能与职能、人与人之间的互信，从而促进协作、提高供应链的效率。连接研究的是如何增进公司与公司、职能与职能、人与人之间的连接，让供应链的产品流、信息流和资金流更加高效。不管是客户关系管理（CRM）、供应商关系管理（SRM），还是跨职能协作，其着力点都是关系。关系着力解决的是"愿不愿"的问题，或者说，是个管理问题，即供应链伙伴之间、职能之间、员工之间愿不愿意协作。从这个意义上讲，合同与绩效管理也是关系管理，即通过绩效考核与合同管理，来推动供应链上公司与公司、职能与职能、人与人之间的合作。

　　连接解决的是"能不能"的问题，即在有协作意愿的前提下，合作伙伴之间如何才能更有效地协作。流程再造、ERP、JIT、VMI等都属于连接的范畴。比如通过流程再造让流程变得更有效、通过ERP让信息成为粘结剂，使得职能与职能、人与人之间的协作更容易。JIT和VMI其实是对接采购方与供应方的库存系统，让产品流、信息流和资金流更通畅。比如在VMI下，供应商可以按照采购方的预测，把生产计划安排得更平滑，产品流就更平稳。实施VMI前，物料由订单驱动，围绕众多订单的是众多的信息流和资金流；有了VMI，订单数量显著减少，相应的信息流和资金流也大为简化。

　　关系和连接的问题在不同行业、地域的侧重点或许会有不同，但要解决的根本问题都一样，即通过改进关系、改善连接来提高供应链的效率，从把成本做下来、把速度做上去，这都是供应链的根本问题。

　　比如在制造业，供应链管理发展地最早，也较完善，但面临的问题还是成本做不下来、速度做不上去，表现为设计的标准化程度低、规模效益不高、交货周期太长、库存太高等。房地产业看上去与制造业差别很大，但仔细探究其供应链问题，其实与制造业没有两样：设计复杂、标准化程度低，成本就下不来、速度就上不去；速度做不快，在建项目太多，库存就降不下来，资金就积压严重；项目没法及时竣工，错过了黄金销售期，本来一万元一平米的，结果只能卖8千，跟制造业延误新产品导入没有多大区别。种种问题，痛定思痛，一些房地产公司就开始向制造业取经，比如跟海尔学习标准化设计、跟丰田学习精益生产、跟GE学习精益六西格玛。你说房地产跟家电、汽车行业完全一样吗？当然不。但是这些房地产公司更多地看到了相同之处，求同存异。

　　别的行业也一样。我先后为餐饮、电商、服装业做过供应链管理的专题培训，尽管我在这些行业没有一天的从业经历，根本原因就是大家认识到这些行业跟制造业的诸多相似之处，很多好的实践可以从制造业移植到这些行业。有个10000多人的连锁餐饮公司，从董事长到基层员工，几次来参加我的培训，指明要学习制造业的供应链实践。而该公司主管供应链的副总呢，本身就是从零售业转入餐饮业，把零售业、制造业的供应链实践导入餐饮业。仔细观察，连锁餐饮和连锁零售在模式上非常像：连锁零售有总库、区域库和门店；连锁餐饮有中央厨房（零售意义上的总库和区域库）和店面（零售意义上的门店）----由于店面一般地处黄金地段，面积有限，越来越多的加工业务是在中央厨房完成，留给店面的主要是定制和有限的后加工。跟连锁零售一样，连锁餐饮的这种供应链模式目的也是降低供应链的总成本、提高供应链的响应速度。资产利用率、库存周转率、服务水平也是餐饮业供应链的焦点。

　　再说电商。说白了，电商是个供应链系统。跟零售业一样，电商得控制SKU泛滥；跟制造业一样，电商得选择和管理供应商；跟任何多阶段库存系统一样，电商得决定哪些产品要备货、备在哪一级的仓库、备多少，而要解决这个问题，又得回到需求预测和计划，跟众多别的行业没有本质区别。熟悉电商环境的朋友都知道，电商是典型的两头难：前端的需求纷杂，可预见性差；后端的供应不稳，可靠性差。不过话又说回来，制造业、零售业、服装业不也面临同样的难题吗？十几年前，我在亚历桑那州立大学读商学院，跟英特尔有个研究项目，是优化英特尔的芯片生产线，要解决的问题还是一样：在不可预测的需求和不可靠的供应下，如何让两者最佳匹配，使供应链的成本更低、响应速度更快？最近一段时间，有好几个电商联系我，问如何解决电商的供应链问题。在他们看来，这些问题似乎是电商特有，所以期望我给他们独特的解决方案。我的答复想必让他们很失望：这些问题没有一个是全新的，你必须回到基本面，继续跟那些供应链的根本问题打交道。

　　那为什么有些人还是如此拘泥行业、公司的不同，执迷于寻找为他们行业、公司定制的供应链解决方案呢？

　　我想他们没有真正理解供应链的本质问题，所以看到的尽是表象，纷繁复杂的表象。不管是研究者还是实践者，这都表明他们还没有真正入门，没有从形而下（行业、公司具体的实践）上升到形而上（供应链的本质问题），自然就没法真正解决问题。对于研究者，读一些供应链领域很老但很根本的文章，有些甚至连供应链管理的字眼都没有，其实就是打好形而下的基础；对于实践者，学习制造业的供应链管理，特别是汽车行业的实践，其实也是从根子上掌握供应链。求新、求快、求具体，过早专注特定行业的供应链管理，注定是欲速则不达，一直在表面上飘。即便你很"幸运"，找到专写某个特定行业的供应链管理的书和文章，看名字是为你定制的，其实结果无非有二：要么是以某个具体行业为幌子，谈的还是供应链的基本问题，这还算好；要么是由飘在表面的"三无"人员写就，除了些貌似深奥其实虚大空的名词术语，误导往往大过指导，那就罪过了。

　　说到这里，顺便解释一下"三无"人员。所谓的"三无"是没有系统学过、没有系统做过、也没有系统提高总结过，在学校里就是"三无教授"，在工业界就是"三无管理层"。他们为特定行业贴身定制的供应链"小棉袄"，其实也反映了他们对本质问题的理解有限，哗众取宠，舍本逐末，害人害己。有些"三无"人员貌似以提高供应链管理为己任，其实是供应链管理在低水平徘徊的帮凶。

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