原标题：宝洁史上最大手术开刀 雷富礼挑战“王者归来”

　　在雷富礼(A.G. Lafley)“王者归来”后的最新一个完整财年，近年来增长乏“速”的消费品公司巨头宝洁公司，并没有如华尔街期待的那样发生颠覆性的变化。截至6月30日结束的财年中，宝洁净销售额仅增长1%至830亿美元，同期净利润增长3%至116亿美元，均落后于竞争对手。

　　华尔街曾对雷富礼充满期待。2000年他临危受命，成为宝洁公司CEO之后，曾在27个月内成功地使这家老公司再次“焕发青春”，利润实现了两位数的增长，公司股价上涨了40%，成为当年道琼斯成份股中表现最好的公司，并且在2000年至2009年的雷富礼时代，宝洁的销售额增长了一倍，年销售额超10亿美元的品牌从10个增加到23个。

　　2013年5月，当66岁的雷富礼“重新出山”，接替59岁的麦睿博(Bob McDonald)再度出任宝洁CEO一职后一直保持低调，直到几个月后的业绩发布会上，雷富礼才明确表示，宝洁转型的工作重心，将放在“产品创新、削减成本、核心品牌的运营和最重要的市场”方面。

　　此后，雷富礼精力充沛地在供应链、营销架构、组织构架、品牌组合等方面进行了一系列大刀阔斧的改革，希望将一个崭新的、更高产的宝洁呈现在股东和公众面前。不过，他是否还能力挽狂澜?

　　压力下的宝洁帝国

　　宝洁过去几年营收增长一直迟缓，因为业绩不佳连续下调盈利预期，曾有九个季度营收不及华尔街预期。当时占宝洁总销售额60%的发达国家市场下滑严重，在中国等发展中国家的发展也屡屡受挫。

　　以中国市场为例，中国本土日化品牌蓝月亮、纳爱斯、自然堂和相宜本草等所发起的进攻，让宝洁市场占有率节节败退。

　　欧睿咨询的数据显示，宝洁在中国牙膏市场的占有率下降到19.7%;在洗衣粉和肥皂品类中，中国本土的广州立白和纳爱斯集团的产品市场份额已达到27.6%，宝洁仅为7.6%。

　　尽管时任CEO麦睿博做出了一系列调整，并宣布了一个包括裁员5700人的100亿美元成本削减计划，但未能让华尔街满意。

　　宝洁公司的激进投资者之一潘兴广场资本管理公司的Bill Ackman，2013年曾在对冲基金经理大会上批评宝洁的业绩低于大市，有机增长率仅为3%，而其竞争对手为7%。Alliance Bernstein分析师Ali Dibadj当时也表示：“(宝洁)是个有一些严重问题的好公司。很多问题是管理层所导致的。”

　　在这些压力下，宝洁公司最终让老将雷富礼再度出山，并且采取一系列大刀阔斧的改革。

　　“雷富礼的战略改革意图非常明显，与多年前一脉相承。”一位曾在宝洁公司工作过的人士对记者表示，就是“通过精简公司、收缩战线，让过于臃肿庞大的宝洁回归到盈利能力强的核心业务上来，以提振销售的增长”。

　　当年53岁的雷富礼经过多方的调查研究得出结论：宝洁在过去几年里之所以停滞不前甚至倒退，是因为没有把精力放在核心的品牌、技术以及业务比重大的主要国家。因此，他挑选了10个销售额能达到10亿美元以上的旺销产品，还暂停了一些耗资巨大的研发项目，并裁减了9600个岗位，这些为公司节省了20亿美元。同时，大力确立宝洁在快速发展中市场的领先地位，终于带领这家徘徊不前的大企业重新获得了盈利能力。

　　对原来麦睿博走偏的思路进行一系列调整，利用此前被印证的思路驱动宝洁这个庞大消费品帝国获得更快的销售增长，是曾经带领宝洁重回辉煌的雷富礼回到宝洁后一年多时间里的新思路。

　　供应链与组织架构调整

　　于是，2014年初期，宝洁开始重新设计公司历史上最大的供应链，宝洁在北美将单一品类生产线整合为更少的多品类生产线。此外，宝洁还表示，已经在原料节约、生产工艺、质量保证以及内控止损上超出2012年制定的7年计划的预期。

　　其次，在营销构架上，2014年7月1日起，宝洁也做出了调整。宝洁的营销总监转型为品牌总监，营销部门也被更名为品牌管理部门。新成立的品牌管理部门今后将负责四项业务：品牌管理部(前身为市场部)、消费者与市场信息部(前身为市场调研部)、交流中心(前身为公关部)和设计部。

　　1993年，宝洁公司第一次设立了营销总监职位，用以取代当时的“广告经理”一职，宝洁公司首位营销总监Marc Pritchard曾表示，这表明宝洁希望摆脱广告宣传的单一性，运用广告以外的手段来打造品牌的意图。

　　2014年，宝洁再度将营销总监更名为品牌总监，宝洁的发言人表示：“是为了更加明确品牌在战略、计划、结果上的职责，打造针对品牌策略、品牌计划、品牌成果的单点责任制。”

　　除了部门变化，组织架构的一些调整还表现在，品牌管理部将被整体集中到宝洁的全球业务部中，而不是被拆分到各个区域等。宝洁称，这么做是为了令品牌在战略、计划、结果上的职责更加明确;通过简化部门结构，提升决策效率，从而在创意和执行上能有更多的精力投入。

　　“无论是供应链的整合还是品牌管理的集中，”日化行业人士谷俊对记者表示，“这些策略都是希望在管理的层面提升效率，更集中地发挥品牌的整体力量。”经济环境好的情况下，管理上的效率问题不那么明显，在目前环境下则非常突出。

　　谷俊认为，此前随着宝洁的扩张和品牌数量增加，总部的统筹管理可能有些有心无力，各品牌争夺资源也稀释了宝洁的总体品牌力量，“以宝洁中国为例，潘婷、飘柔、海飞丝、玉兰油等品牌取得巨大成功，70%~80%消费者被吸引缘于宝洁的品牌力量，但是后来更多品牌稀释后，宝洁陆续推出的润妍洗发水、激爽沐浴露、专卖店品牌海肌源等都不太成功，当然这也与竞争环境变化相关。”

　　品牌收缩

　　今年8月初，宝洁公司宣布计划通过出售、停产及自然淘汰等形式，放弃旗下约100个品牌，希望通过简化公司来加速销售的增长。

　　目前，宝洁旗下有200多个全球及地域品牌，此次宝洁大规模品牌收缩，意味着砍掉将近一半品牌。

　　“公司将会专注于包括汰渍洗衣液和帮宝适尿布在内的70到80个消费品牌，这些品牌合计为公司带来90%左右的销售额，贡献约95%的利润。”雷富礼表示，公司将剥离或者退出90到100个规模较小的品牌，它们的年销售额基本都在1亿美元以下。

　　“尺度比较大，短期内销售额可能会有所下降，但是长期来看，公司对品牌的资源分配、统筹力量会增强。”一位本土日化企业高管分析宝洁的品牌大缩减战略时对记者表示，这家企业也刚刚采取了品牌集中的策略。

　　此举虽让业内惊诧，其实早在雷富礼再次上任之初的一次电话会议上就已传达出这样的信息：将放弃“目的驱动型增长”战略，执行“有所取舍”的战略。

　　他的前任麦睿博成为宝洁CEO后，面临着经济萧条期的诸多挑战，采取了过度向新兴市场扩张的策略，却无法掌控市场环境，为此遭到了华尔街一些分析师的批评，称其在业务受挫的时候鼓吹“目的驱动式增长”。相比而言，宝洁的竞争对手联合利华，却在新兴市场保持着较高的市场占有率和增长速度。

　　对于“有所取舍”的战略，雷富礼表示，将引导公司向“价值创造”转变，将“生产效率变成公司的核心优势，与创新一样”。

　　“将核心资源集中于核心品牌”的思路，在雷富礼上一次担任CEO期间已充分体现，虽然咖啡品牌Folgers的年销售额也突破了10亿美元，但因为利润及增速都低于宝洁整体水平，也在2008年被出售。

　　2014年，雷富礼做出的承诺和计划是，“创新，一直以来都是增长最关键的动力所在，宝洁公司有非常多的创新项目，因此我们需要将工作重心放在生产效率上。”生产效率与创新是创造价值最重要的两个因素，也是宝洁公司一直坚持的营销方向。

　　他认为，在今后，宝洁需要逐步改变自身的运营规范。“提升执行力，是我们打败竞争对手的关键，也是宝洁成功的标志。”另外，宝洁将致力于产品的创新力，以便让品牌更加的商业化。

　　“雷富礼的‘新政’能否收到成效或许短期内还看不出来，因为目前的经济大环境下，即便集中资源，由于购买力下降，不一定能达到利润的平衡与快速增长。”但谷俊还是非常看好雷富礼的策略，“这是基于它自身的疗法，或许经济回暖时才能开花结果”。