将业务构想包装成破坏性计划，越来越成为打击市场领先者的有效策略。当竞争者想要逃跑而不是迎战时，破坏性策略就开始发挥作用了。在每个行业、每个企业中，总是存在着一种潜在力量，驱使管理完善的大企业向高端市场发展。不管后来者是否采取破坏性策略，领先者都被这股力量驱动着，朝可以预知的方向发展。

　　延续性是更好的捕鼠器

　　我们必须强调，我们不是在打击人们追求延续性创新的积极性。总有那么一些企业在早期进入新的行业领域时，很快就变得鹤立鸡群——比其他同行更果断地进行延续性创新——这也是它们能成功向更高端市场发起破坏性挑战的关键。但是这同时也成为困境之源：和破坏性创新相比，延续性创新如此重要且具有吸引力，那些致力于延续性创新的最优秀的企业往往忽略了破坏性创新带来的威胁与机会，等它们发现这一点时，游戏已经结束了。

　　延续性创新在本质上来说就是个更好的捕鼠器。采用延续性创新策略来建立一个新企业并不见得是个坏主意：专注的企业有时候能够比大企业更快研发出新产品，因为大企业有很多矛盾，容易分散注意力，产品面又太广，反而阻滞了新产品的研发速度。

　　然而，破坏性创新理论认为，一旦研发出高端产品并通过验证，那些已经进入延续性创新轨道的企业家就应该把这项技术卖给跟在他们身后的领先企业。如果执行顺利，这种“始终走在延续性创新前端并将创新成果迅速向下销售”的做法能够带来巨大的经济回报。这种做法在医疗健康行业中可谓屡见不鲜，例如，擅长利用这种机制的思科公司在20世纪90年代中期就曾将多项延续性产品的研发工作—通过权益资本而不是现金收购的方式——“外包”出去。

　　然而，延续性技术策略并不适合用来建立新成长业务。如果你打算在既有的市场上销售更好的产品，去和先入者抢夺高端客户资源，你的对手往往会选择反击，而不是逃避。即使这个“后来者”是财雄势大的大企业，情况依然如此。

　　例如，相对于机电收银机来说，电子收银机是比较激进的技术创新，但仍然属于延续性创新，掌控机电收银机市场的是国家收银机公司(NCR)。NCR公司在20世纪70年代彻底错过了新技术革新——这简直是一场悲剧，它的产品销量几乎跌到了零。电子收银机如此出众，以至于人们完全找不出再去购买机电收银机的理由了。然而，NCR公司靠着售后服务的收入又支撑了一年;当它最终推出了自产的电子收银机时，凭借着先前机电收银机时代积累下的广阔的销售终端，它再一次成为市场霸主，其市场份额丝毫不输当年。20世纪70年代至20世纪80年代，IBM和柯达公司在高速复印机领域和施乐公司的对战则是另一个经典例子。这些公司都比施乐公司更强大，但是在延续性技术创新的竞争中却输给了施乐公司。而最终打败了施乐公司的却是佳能公司——获胜的原因正是佳能公司采用了破坏性策略，发展了桌面复印机业务。

　　无独有偶，像RCA公司(美国无线电公司)、通用电气公司以及AT&T公司这样的业内巨头都在大型主机领域的延续性技术之战中输给了IBM。虽然它们在战争中投入了大量资源，却没能伤及IBM毫毛。最后打败IBM的，不是这些和IBM在延续性创新战役中一较长短的大企业，而是那些采用了破坏性策略的个人电脑厂商。空中客车公司进入商务航空领域时，需要迎头痛击波音公司，但是这需要来自欧洲政府机构的大笔补助。在未来航空领域，最有成长利润的应该是那些采用破坏性策略的企业，例如巴西航空工业公司(Embraer)以及庞巴迪集团(Bombardier’s Canadair)，它们的区间喷气机业务正野心勃勃、自下而上地挑战高端市场。

　　破坏只是一个相对的术语

　　同样的一个理念，对一家企业来说是破坏性的，但是对另一家企业来说却有可能是延续性的。在延续性创新的战场上，先入者有压倒性优势;而在破坏性创新中，则有着后来者居上的传统。因此，我们推荐一个严格的规则：如果你的产品或业务理念对于某些先入者来说是破坏性策略，但是对于其他人来说可能只是一个延续性的改良时，那么你应该退回到计划阶段。你需要找出一个能在目标市场对所有先入对手给予破坏性打击的机会，否则，连试都不要去试。如果你的尝试对于一个重要的先入者来说不过是延续性创新而已，那么你就是在打一场必输之仗。

　　以互联网为例，整个20世纪90年代后期，投资者因为相信它们的“破坏”潜力，而把上亿美元的热钱砸向网络公司。很多网络公司惨遭失败的一个重要原因是，对于很多公司来说，互联网只是针对业务模式的一种延续性创新。以戴尔公司为例，在互联网发明之前，戴尔公司就已经通过电话和邮购方式向用户销售电脑了。戴尔已经是低端市场的破坏者，并且一直处于上升通道中。戴尔的电话销售人才库里充斥着训练有素的业务员，他们知道如何和客户交流，协助客户确定各种组件配置，然后手工将这些信息输入到戴尔的订单执行系统中去。

　　对戴尔来说，互联网是一项延续性技术。它使得戴尔的核心业务流程运作得更为顺畅，帮助戴尔在原有的结构基础上赚取了更多的利润。但是对康柏公司而言，通过互联网向客户直接销售产品的做法又成为破坏性策略，因为康柏公司原本的成本结构和业务流程都是面向店内零售的分销模式。

　　从破坏性理论的角度来看，如果没有戴尔公司以及捷威(Gateway)公司，基于互联网的新生电脑零售商也能打败康柏公司这样的竞争对手。但是因为互联网维持了强者的实力，所以这些新生企业无法繁荣起来。

　　网上银行不能被用于破坏性创新

　　当以我们的标准来检视网上银行时，我们得出的结论是：这项技术不可能被用于破坏性创新。首先，很少有人因为没有资金或技术而不开设银行账户。现有银行对市场的渗透率非常高，对于网上银行来说，新市场破坏性创新策略不可行。

　　其次，当前的低端银行客户是否乐意为了低廉的服务费而接受一个级别不高、功能不全的银行账户?现在很多银行都在推广免费开户，说明这种客户是存在的。但是，应用破坏性策略的网上银行能否设计出这样一种业务模式，既能以低价格服务于低端市场，又能保持可观的利润呢?这是个问题。所有银行的资金成本都差不多。E*Trade银行(www.etrade.com)和索尼银行正在寻找建立低成本业务模式的解决方案。

　　由于网上银行的思路既不符合新市场破坏性策略的要求，又不具备成为低端市场破坏性策略的条件，因此只能成为先入者实施延续性创新的一种手段。针对第三个测试来说，很多银行和信用社只有少量的营业点，多半是通过邮寄方式开展业务。网上银行的问世将给它们的业务模式带来持续性的打击。

　　破坏是一种理论：它是一种因果关系概念模型，能够更好地预测出在不同竞争条件下可能产生的结果。“不对称动机”是一种自然的经济影响力，不断影响着商务人士。历史经验表明，一旦进攻者驾驭了这种力量，行业巨头就会被打落马下，因为采用了破坏性策略的企业能够预测竞争对手会采取利益最大化的措施：迎合最重要的客户，投资于利润最丰厚的领域。在一个“利益至上”的世界里，破坏性创新策略是最有胜算的一副牌。

　　然而，并不是所有创新理念都能被塑造成破坏性策略，因为有可能缺少必要条件。在这种情况下，先入者已经掌握了最好的机会。有时候，后来者只是碰巧抓住了巨头们打盹的机会，通过延续性创新策略获得了成功。但是这种情况很少见。破坏性创新并不能确保成功：它只是一个重要因素。在新成长业务的创造过程中，还需要克服很多其他的困难。

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